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财务应该是“医生”,而不是“数豆者”

作者:越享会 来源:越享会 推荐讲师:安越 发表于:2016-10-12

  

    日前,在上海黄埔江畔,安越本年的重磅活动之一,《从经营分析到价值创造》——500强财务分析实践沙龙成功举办。本次活动吸引了上百位财务界精英人士到场,面对面共同探讨财务帮助企业提升管理相关的诸多议题。

    本次沙龙延续了安越一贯的务实风格,聚焦于企业财务管理涉及的实际问题和解决办法,其中的一大亮点是本次邀请到的3位嘉宾均出身于全球500强企业CFO或财务总监,试图通过了解这些成熟企业化解难题的做法,为我们更多企业提供应对管理挑战的借鉴。

 

    Part1《让过去告诉未来,经营分析创造价值》

 

    Donny

    财务应该是“医生”,而不是“数豆者”,不仅要发现企业运行中的问题,还要“抓药”,给出解决方法。这对财务人员是很高的要求,是一个难点,但这应该是财务工作努力的方向。

    财务管理者的关注焦点:增长、利润和现金流。

 

 

    案例解析1

 

 

    如上图所示,该企业某会计期间收入大幅上升,而利润率却大幅下降,老板甚为不满。究其原因,是促销力度过大所致,但是面对强势的整车厂,提价几乎没有可能,如何让报表上的负数变正,成了业务和财务共同的挑战。

    经过细致的分析,财务发现某产品成本中最大的部分是一个核心部件,全部进口,大约占了整体原料成本的58%,如果能够集中精力将该项成本降低,那么对实现业绩目标有很大帮助。

    在进一步了解了该原料的行业情况之后,财务和采购部门一起对国内供应商进行了新一轮询价,新的价格比原来降低了很多,他们以此为依据再和原供应商进行了两三个月旷日持久的谈判,最终供应商答应降价22%。

    虽然他们最后并没有更换供应商,实际上也很难临时更换,但仅此一项使得整体毛利率提升了3个百分点,使得公司业绩得以改观。

 

    案例解析2

 

    该企业在国内投资上千万美元兴建了一条火花塞生产线,原计划是专门为某大型整车厂提供配套,然而投产之后订单未能保证,该项投入面临打水漂的风险,而维持产线上的工人也是很大的负担。

    为了解决好这个问题,财务建议业务人员尝试寻找可替代的配套车型,并于业务人员一起对更换模具等相关成本进行了测算,经过大家的共同努力,最后以几十万美元的改造成本,让该生产线获得了新生。

    Donny Yu说:财务像是一只鸟,业绩好的时候是喜鹊,人见人爱,业绩不好的时候是乌鸦,老板的枪口第一个对着我们。所以财务不能只反映结果,还要能够去改变那些影响结果的因素。

 

    Part2《从核算到分析管理到战略管理,看财务生产力如何创造价值》

 

    Tina

 

    1、财务生产力包含5大核心行动,这些行动又可以分成3个阶段。

 

 

    从记录信息到分析、管控再到规划决策,这个过程就像从葡萄逐渐酿成酒的过程一样,是一个境界不断提升的过程。

 

    2、从转型的角度,每一项财务行动,又有小财务和大财务之分。

 

 

    在这个过程中,预算是财务转型中比较容易理解的一个。我们公司的经验是在预算之前要由各部门经理以上人员开一个两天的沟通会,会上各部门经理需要根据三年规划,给出下一年的实施路径和具体指标。比如财务部门,就要演示自己将要融资的额度,融资的成本,部门的费用情况,公司的税负情况、报告的及时性、准确性等。

    人常说财务管理既要有望远镜,又要有显微镜。在预算分析这件事上,我建议已经要从森林回到树木。财务报表的特征决定了它是某一个时点的数据,同时也是一个总数,但有时候总体指标的好看可能掩盖的是某些具体项目的问题。

    如果把森林比作公司,树木就是我们每一个客户,树木上的每一条枝干就是每一个订单,每一片树叶就是每一个具体的产品,财务只有深入到树叶这个层面,才能真正找到问题的症结。

 

    3、几个实用、易用的小工具

 

    ①  3S即Standardization(标准化), simplification(简单化), specialization(专业化),从我们办公桌的整理,到每一项工作的流程,如果能够按照3S的标准来执行,会大幅度提高工作效率。

    ②  晨会这项工具在生产部门应用很广泛,其实在财务部门同样适用。每天早上花几分钟对当天的工作进行一下梳理,明确各项事务的进度和要求很有必要,即便不能做到每天,每周、每月一次的会议也是需要的。

    ③  看板对工作结果的比较、衡量和展示,是管理过程中必需的方法,这是KPI存在的意义。那么看板,作为一个及时、灵活的小工具,能够实时、直观展现每位员工和每个事项的进度以及结果,能够起到提醒和激励作用。

 

    Part3《管理会计推动绩效落地》

 

    Selina Yao

    绩效管理是一个老板高度重视,业务高度相关,但财务常常力不从心的领域。

 

    1、从战略到绩效机制的制定

 

 

    绩效是什么?绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。

    从中可以看出,绩效管理是企业战略目标实现的重要保障,将公司战略目标植入绩效评估系统,简化日常管理强度,能够增强公司战略目标达成的能力。

    数据证明,大多数组织都存在战略执行的问题,虽然事实上常常被归结为战略本身的问题。战略必须要由人来执行,那么如何让员工与企业战略保持一致呢?

 

 

    因此,从战略到绩效机制的制定,企业都需要对员工予以足够的重视,企业和员工的一致,是整个过程的核心。

 

    2、建立价值管理和激励体系

 

 

    管理会计的发展让绩效管理的科学化成为可能,这也是财务部门在绩效管理中扮演越来越重要的角色的原因。其中,很重要的一个工具,就是EVA。

 

 

    那么EVA如何与每个员工建立联系呢?

    首先要确定考核的对象。核算单元是绩效考核的小单位,可以是一个人,也可以是一群人,根据企业的需要设置,这种核算单元,在海尔就是自主经营体,在京瓷就是阿米巴,在澳洋顺昌就是事业部。

 

 

    考核的规则是绩效评价的关键,应当深入分析每个核算单元(”内部公司”)的业务内容,明确定义出各自收入、成本、费用、使用资源代价等要素,将经营活动数据化、货币化透明反映。

    EVA价值管理体系的优点:

    1、将企业的资产转为业务单元的负债和成本

    2、显化业务单元创造的价值,公平评价业务单元的业绩

    3、把企业的传统财务报表转化成业务单元的员工的管理报表

    4、上接战略,下挂绩效,驱动员工像股东一样思考

    5、建立驱动人人成为经营者的理念

 

    3、价值管理驱动机制

 

    EVA的本质是价值管理,那么价值管理如何驱动呢?

 

 

    具体来说,在预测方面,海尔的预测体系里,并不是预测最高的得到奖励最多,而是预测最准确的奖励最多,这就是反映了对资源占用的成本考虑。

    而对销售人员来说,销量最高并不能代表结果最好,要综合售价、资金占用等因素来考量,比如海尔提出的“零库存”、“零应收”,比如合同总成本管理,正是这种思想的反映。

 

 

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