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提升商业银行运营成本管理效率的若干思考

作者:李学民 来源:金融论坛 推荐讲师:安越 发表于:2016-09-27

随着利润增长的放缓,通过提升运营成本管理效率来保持合理的增长速度、实现可持续的发展,成为商业银行的重要课题。本文在全面分析商业银行成本管理形势的基础上,总结了工行深圳分行近年来提升成本管理效率的做法,并就未来的运营成本管理思路提出了设想。

  近年来,伴随着经济新常态的出现以及互联网金融的快速发展,经济增长放缓,市场竞争加剧,商业银行的利润增幅逐年下降,从过去两位数的增长下降到个位数,至今年部分银行已降至1%以内,有些甚至还出现了负增长。受财务资源的制约,过去那种高投入、高扩张推动高增长的发展模式已经难以为继。如何在盈利能力下降、财务资源投入受限的情况下,通过提升运营成本管理效率,保持合理的增长速度,实现可持续的发展,已成为商业银行迫切需要思考的重要课题。

商业银行成本

 

  一、商业银行运营成本管理面临的挑战

  盈利增速下降对成本支出的约束以及运营成本的刚性增长需要,是商业银行运营成本管理所面临的挑战的两个方面。一方面,在当前全面利率市场化带来利差收窄、经济下行带来资产质量下滑、竞争对手增加带来同业竞争加剧的经营环境下,收入和盈利增速放缓;另一方面,人力费用上升、物业成本增大和研发投入增加,导致运营成本的刚性增长,给商业银行运营成本管理带来了不小的挑战。

  1.收入增速下降

  随着国内全面利率市场化改革不断推进,商业银行利差水平进一步收窄趋势不可逆转,过度依赖利差收入的经营模式难以为继。同时,资产质量波动开始拉低商业银行净收入增速,甚至成为部分银行净收入负增长的主因。银行收入增速下降甚至负增长态势,必然使得商业银行为争取实现收支平衡,产生减少运营成本支出的冲动,从而倒逼商业银行加强运营成本管理。

  2.刚性成本上升

  近年来,商业银行的刚性成本支出呈上升趋势,对运营成本管理形成了较大的压力。一方面,商业银行作为劳动密集型和资金密集型企业,人力费用是银行主要的运营成本之一。由于业务发展以及通胀等方面因素影响,员工数量增加和人均工资收入增加。另一方面,随着国内房地产市场坚挺,特别是大中城市房价的大幅上升,银行经营用房成本大幅增加。

  3.竞争投入增加

  随着科技变革日新月异,互联网金融给传统银行业带来了前所未有的挑战。互联网金融公司在泛金融领域的快速扩张,如第三方交易额、理财销售额、P2P融资额等业务指标暴发式的增长,开始大面积侵蚀传统银行的业务领域。为应对竞争,跟上大数据时代金融业的发展步伐,近年来商业银行在新产品、新业务和新渠道等方面加大研发和固定资产投入,在增强了自身竞争力的同时,也带来了一些负面作用,那就是运营成本的增加。

中国工商银行

 

  二、深圳分行提升运营成本管理效率的具体做法

  面对挑战,深圳分行近年来将降低刚性成本作为突破口,在提升运营成本管理效率方面进行了有益的尝试,取得了一定的成效。

  1.实施网点智能化改造,减少人力成本支出

  当前,不断增长的资产规模和客户总量给商业银行人力资源管理带来很大的压力,按以往做法不断增加从业人员,还是打破常规,通过创新解决这一难题?深圳分行在总行的大力支持下,经过5年时间的创新和实践,于2015年9月完成了所辖134家网点的智能化改造工作(含新建网点2家),成为系统内及深圳地区银行同业第一家实现智能网点全网覆盖的分行,从根本上为解决上述问题找到了一条可行的路径。

  通过网点智能化改造,一方面整体服务水平较网点智能化前大幅提升,客户和业务量大幅增长,基层网点对人员增长需求有效减少,全辖人员需求呈负增长。到店客户数“逆势而上”。在全国银行同业客户到店率下降的大趋势下,2015年深圳分行智能网点累计到店客户数增幅46%;在智能终端上处理业务的客户占比约40%。由此,带来2015年个人优质客户数增长达9.7%,较2014年增加1.2个百分点;个人优质客户日均余额增长8.1%,较2014年增加3.6个百分点。与此同时,全辖总人数2015年末比2014年减少了6人。另一方面网点柜员和远程授权中心人员大量分流转型营销人员,彻底解决了原来业务较快增长与人员配置不足的矛盾。截至2015年末,全辖共分流综合柜员占柜员总人数的近25%;远程授权分中心由原来的4个整合为2个,远程授权主管转岗分流转岗率42%。通过人员结构的调整,进一步充实了一线营销队伍,如分流的柜员中有30%转为客户经理岗位,其他分流人员转为大堂营销服务人员。

  2.持续推进服务无纸化工程,降低物料消耗成本

  随着银行电子化进程的不断深入,服务无纸化是商业银行运营管理一直期望实现的目标之一。服务无纸化不仅包括前端客户服务如客户填单、授权、签名等无纸化,也包括后端凭证、档案和客户对账单的无纸化。

  虽然各行通过网上银行、手机银行和自助终端等电子科技手段,已实现了电子交易业务的无纸化,而且无纸化的便利性也为越来越多的客户所逐步接受。但由于柜面业务的因素以及客户对纸质对账单的需求,使得全面服务无纸化一直未能真正实现。深圳分行抓住网点智能化研发全面推广的契机,很好地解决了这一问题。

  通过网点智能化改造,深圳分行2015年将主要柜面个人非现金业务的95%转移到智能终端上,实现了业务办理无纸化、介质管理自动化、凭证保存电子化,柜面业务处理涉及的要素、机具、纸张、耗材、监控设施、凭证影像扫描、碎片录入、凭证库房等运行成本大幅度降低。其中,在整体业务量上升的情况下,分行网点外包服务人员下降33%,凭证使用费用降低30%,释放档案库存占用面积550平米,每年可节约运营成本2500万元至3000万元,随着以后每年业务量增长,节约运营成本将更多。

  在网点智能化改造的过程中,深圳分行通过对主要账单种类打印数量、打印原因的深入分析,发现并不是所有企业和个人客户都需要打印纸质对账单。深圳分行尝试从信用卡对账单、个人贷款对账单、个人理财对账单、个人贷款还款计划表和国地税账单这五种主要业务类型入手,针对其业务特点,依靠科技手段,制定有针对性的推广措施,专门设计对账单查询打印设备,由客户自助查询打印不同时段的对账单,在为有需求的客户提供了便利的同时,也为全面取消邮寄纸质对账单创造了条件。通过分步实施,有效降低了纸质对账单从印制、封装到邮寄所耗费的大量人财物成本。2015年,分行账单的打印量、邮寄量较最高峰时下降约80%,费用仅为最高峰时期的6%。

  3.探索小型化分层式物理渠道,节约网点租赁费用

  目前,房屋租赁费刚性增长已成为制约深圳分行优化资源配置、提升经营效益的一个难点。由于历史原因,在分行的全部网点中,租赁网点占比达到80%,租赁费用占分行经营费用的24%。面对深圳快速增长的房价,以及由此带来的租赁费用和占比将逐年攀升的情况,探索小型化分层式网点,减少网点使用面积,成为节约网点租赁费用的必然选择。

  深圳分行通过对分行租赁网点进行调研分析发现,占总量34%的小网点(面积少于600平米)每平米平均产出要高于占总量66%的大网点(网点面积超过600平米),小网点单位面积产生的利润、服务的对公优质客户(金融资产30万元以上)和个人优质客户(金融资产5万元以上)分别为大网点的1.4倍、1.3倍、1.5倍。这就为优化网点使用面积,实现网点使用边际效益最大化提供了空间。

  深圳分行在网点智能化改造过程中,发现智能设备不但能替代柜台服务,而且单台智能设备占地仅为柜台占地的20%左右,目前大部分网点配备为4台或6台智能终端和2台产品领取机,能够减少2~3个柜台空间(约20~30平米),为网点的小型化创造了条件。

  在合理优化网点面积的同时,深圳分行还参考了香港的先进经验,引入分层网点布局做法,在保证客户体验的前提下,减少网点租金支出。目前,深圳分行按面积计算有88%的网点租赁一楼作为营业场所,一楼的租金水平为二楼的3倍左右。按照分层网点布局的设计,深圳分行将自助设备区域规划在一楼,然后让更多的网点功能分区安排在二楼、三楼实现,可有效降低网点租赁费用。

  按照上述思路,从2015年开始,深圳分行对于新装修或租赁合同到期的网点提出了缩小营业面积和优化布局的要求。目前,已有5家网点或自助银行缩小了营业面积,每年节约费用222万元。

 

  三、进一步提升运营成本管理效率的几点设想

  深圳分行在尝试突破刚性运营成本瓶颈的同时,也在不断思考持续减少刚性运营成本支出的可能性和进一步提升运营成本管理效率的方式方法。

  1.加快智能运营模式创新,挖掘运营成本管理潜力

  伴随着深圳分行网点智能化改造的成功,与之相配套的智能化运营模式的创新逐步纳入了议事日程。

  网点智能化改造相当于一台先进计算机的“硬件”,而智能网点相对应的客户需求的重新认识和理解、业务流程的重构与再造、岗位的梳理与整合,功能布局的优化与完善以及基于大数据的传播和营销等智能化运营模式,相当于计算机“软件”。“软件”与“硬件”对接,才能发挥整台计算机的能力,也就是实现全流程、全系统的智能化,使网点各项资源充分整合和利用,综合竞争力才能得到提升。突破原有制度流程规定和理念的碰撞,创新适合网点智能化后符合客户需要的新制度、新流程,优化业务和交易中的风险控制环节,最大限度减少传统服务方式下人财物的各项消耗。

  深圳分行准备今年以及今后一段时间,通过先试点、后总结、再全面推广的方式,真正实现“软件”与“硬件”的对接,充分挖掘运营成本管理的潜力,彻底释放前中后台人力资源,达到各类物料资源消耗最低水平。

  2.优化自助银行运营管理,提升设备运行使用效率

  自助银行一直是深圳银行业扩张市场和提升服务的重要手段之一。经过多年的发展,加之互联网金融的兴起、支付渠道的多样化,客户现金需求逐步下降,自助银行需求量已基本达到饱和。

  从深圳分行的情况来看,2014~2015年,分行电子渠道的交易笔数平均增长70%,自助设备的交易笔数基本持平。自助设备交易量增幅小于设备量增幅,2015年全分行ATM设备总台数较同期增长了7%,而单机日均交易量却下降了5%。2015年低于盈亏平衡点(日均交易量180笔)的自助设备台数占设备总台数38%,占比较2014年提高了8个百分点。

  深圳分行将通过建立自助设备的监控管理机制,对现有自助银行设备的使用情况进行详细评估和精细化的管理,在尽可能少影响客户服务体验的前提下,逐步撤销或迁移低效益的离行自助网点或自助设备,提升现有设备的使用效率,减少非盈利自助设备运营成本支出。

  3.统筹业务安保管理规划,减少风险成本支出

  作为现金流通的重要场所,银行一直非常重视安全保卫工作,国家对此有严格安防规范。

  随着业务的不断增长和安防标准提高,深圳分行在安保方面的投入也不断增加。近几年由于人力成本的提高,深圳分行聘请的安保人员存在人员多、年龄大、流失率高和积极性低等问题。而在业务层面,如为保障夜间使用离行式自助银行的客户的人身和资金安全,分行聘请了66位安保人员,每年支出人力费用超过300万元,而这些离行式自助银行夜间的客户使用率却处于非常低的水平。据统计,深圳分行附行式和离行式自助设备在凌晨0~6点时段每台日均业务量仅为16.5笔和10笔,只有全天每台日均交易量的3%。

  由此,深圳分行考虑一方面对安保队伍进行优化,将有限的财务资源聘请较高素质的保安人员,提升保安员服务水平;另一方面,通过探索自助设备分时间段运营的新模式,在保障客户服务安全和体验的前提下,适度减少安保费用支出,从而降低运营成本。

  4.拓展电子档案使用空间,降低档案保管使用费用

  纸质业务档案的生成、归档和保管,会产生大量的纸张、打印、库房和人力资源成本支出,一直困扰着商业银行。其中,仅库房占用一项,深圳分行纸质业务档案集中保管主要存放库房面积合计2.28万平米,年运营成本约1600万元,目前业务档案保有量正以按照1000平米每年的速度上升,除了业务增长的正常因素外,还有业务流程繁杂,各类凭证包含要素和要件较多的原因。

  随着银行业务电子化进程不断深入,以及国家新出台的《会计档案管理办法》对电子会计档案的认可,未来可能从源头上解决纸质业务档案管理的问题。虽然现阶段电子档案尚不能完全取代纸质档案,但电子凭证的在线传递和线上应用将有力推动这一进程。

  深圳分行将抓住这一机遇,在总行的支持下,在智能化运营模式创新的过程中,对可全面实行电子化流程的业务进行流程改造,减少纸质档案的产生,降低纸质档案的增速,方便后期的查阅和调用。同时,加强对新增纸质业务档案的管理,对新增的纸质业务凭证按保管期限分类,从源头就开始进行分类存放、打包,以便于定期清理到期资料,减少纸质业务档案的库房占用。

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