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规避倒闭风险,实现盈利目标,要实施全面预算管理

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-09-13

企业为什么会倒闭?这是每一个企业经营者都十分关注的问题。创业不易,守业更难,而毁业则易如反掌。一个企业要获得成功非常不容易,需要创业者、管理者和员工付出许多艰苦的劳动和心血,还需要有天时、地利等外部环境的配合。然而企业却很有可能因为一个重大失误而顷刻倒塌,使得前面所有的过程与努力都付诸东流。真的是一百次的成功赶不上一次的失败!英国巴林银行的破产、日本八佰伴的失败、韩国大宇集团的衰落、美国安然与世界通信的倒闭、中国德隆和南方证券的惨败以及新加坡中航油的投机失败,哪一个案例不是血淋淋的教训!

  据美国《财富》杂志报道,美国大约有62%的企业其寿命未超过5年,只有2%的企业存活达50年,中小企业的平均寿命不到7年。可见企业生存中都有可能面临“生死存亡”的关键时刻,面对“灭顶之灾”的巨大风险。北京中关村地区企业的平均寿命不足3年,中关村每年大约都有五百个新入驻的企业,但每年差不多有相同数量的企业因为种种原因离开中关村,绝大多数都是因为支持不下去了,这其中提示的就是一种风险。中国传统文化讲究刚柔相济、阴阳平衡,做企业亦如此,在我们竭尽所能投身到创新和发展的时候,千万不要忘了时时注意控制你的经营风险。

  那么企业有可能因为什么风险而触发倒闭的可能呢?在这里,我们大胆假设几种可以诱发企业倒闭的风险因素。

  1.战略风险

  战略缺失与战略错误会引发企业毁灭性的失败,这已成为管理学界不争的事实。但在管理的实践中,很多企业却在一而再、再而三地走着明知故犯的错误。某一位企业家,准确预测到了自己所处行业未来下滑的可能性,但在进行战略转移的过程中,却没有通过科学的分析、系统的研究进行相关的战略论证。而是凭着自己的喜好和感觉进行决策,将企业积累的收益和主要的资源转向了一个他完全不熟悉的行业领域———高档酒水和高端会所的运营,而这个新的投向又恰恰是与当前的政治环境相佐。这样的战略决策必然将他带入到一个非常危险也很艰难的处境中。虽然万事都不会是只有一种可能,但我们为什么明明可以在事前将风险降到最低,却不愿意多花一些时间和心思,非要到错误的后果已经显现,我们才去亡羊补牢呢?战略决策绝不是一个空泛的话题,它是最实际最有价值的话题,任何独断专行、主观臆断都有可能将自己的企业直接推向死亡。

  2.财务风险

  财务风险包括偿债风险、流动性风险和收益分配风险等。今天,我们谈谈偿债风险中的一个较为普遍的问题。财务杠杆能撬动起更大的运营规模,能获取更多的运营收益,早已成为企业经营者的共识。但在财务杠杆应用过程中,对风险的把控却不是每一个企业都能做到准确衡量、收放有度。过度借贷,拆东墙补西墙成为加大财务风险的重要因素之一。为什么要过度借贷?为什么不能做好事前的筹划和预测呢?

  在进行最初的借贷决策时,没有对借贷风险做好充足的思想准备。企业想的更多的是怎么借到钱,而很少就一旦还不上钱作何应急准备进行必要的打算。不是他们不知道借贷存在偿付不能的风险,而是主观臆想这样的风险在自己身上不会发生,花费太多的力气进行一大堆的预测和防范是小题大做,是没必要的浪费。

  当真的出现还贷困难了,又草率地以扩大借贷的方式解决问题,因为他们会再次主观地认为,困难只是暂时的,只要过了这一关,一切都会好起来的。因为风险已开始显露,赌博心理远远超过了理性思维,科学分析也许会将真实的可怕揭示出来,讳疾忌医成为迈向死亡的又一个推手。

  但是,情况并没有真的好起来,反而越来越窘迫,在偿付压力的迫使下,开始超出自己实际的偿还能力进行过度融资,这其中不无采取拆东墙补西墙,甚至通过向民间高利贷借款的方式解决眼前的紧迫还债压力。结果不言而喻,这样的方式只能是饮鸠止渴,灾难已在眼前。

  3.营运风险

  这里给大家分享一个比较典型的营运风险导致企业倒闭的案例,即1996年的三株口服液引发死人的事件风险。企业在运营的过程中,有可能因为一个事件就直接引发企业的倒闭,当年的三株在处理事件风险时出现重大失误,虽然历时近两年取得了法律胜诉,但在这个漫长的诉讼过程中,三株的品牌已经失信,销售额断崖式下降,15万销售大军下岗,经济损失达40多亿元。官司胜利并没有把三株从死亡线上解救回来,可见事件风险的危害之大绝对有可能致企业于死地。当然运营风险中不仅仅只有事件风险,还包括流程风险、人为风险、系统风险、业务风险、操作风险等等,篇幅原因不在此一一详述了。

  4.商业风险

  商业风险包含信用风险、市场风险、信誉风险和法律风险。在这一部分,我们多聊一些关于信用风险的问题。在关于应收账款管理的课题上,很多企业的管理者更多地是把视角放在如何收回那些清收难度较大的现有债权上,而对于如何建立信用管理体系,提高应收账款系统管理能力的部分缺乏足够的认识,学习的动力也不高。究其原因,无非是现实的压力将他们的眼睛牵制在了眼前的事件中,他们只想解决掉眼前的问题,而不愿意投入更多的资源放在对于未来同样问题的防范上。短视、自私成为阻挡信用风险管理最大的障碍。但出现这样的情况也绝非只是管理层的问题,企业的高层对于如何进行防范性风险管理同样缺乏正确的认识。在处理棘手问题的时候,我们有一个很好的方法就是遏制问题的进一步恶化,然后再回头解决那些已经发生的问题,止损是风险控制的必要手段。可惜,我们很多企业的管理者在这一点上总是看不透事情的本质。

  谈到这里,相信大家已经意识到,可能将企业推向死亡的风险有N多种,任何一个方向的重大错误都有可能促使企业死亡。风险管理绝不是危言耸听,忽视它就是对企业最大的不负责任!

  全面预算管理系统可以初步揭示企业预算年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。下面看一个预算实践案例。

  公司专门设立了一套对风险进行防范和控制的体系,其核心是针对公司的战略、预算、组织的治理,以及防范业务运作的各种制度与流程漏洞提供的专项资金,并在公司的专项预算中事先加以考虑,在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。在美国次贷危机发生后,公司及时做出了各类风险应对措施。例如,减少存货、加快资金回收,降低经营风险,取消中转仓库,按订单生产,对一年几个亿的产量,库存量几乎为零,极大地降低了存货在流动资金中所占的比重。这样一下子就增加了企业的现金流量,在一定程度上降低了经营风险。

  全面预算管理,即通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置,并真实地反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值等方面的最终绩效提升提供支持。

  全面预算管理系统,不仅仅包括了风险控制,它所包含的内容如下图所示:

      全面预算管理

  全面预算管理既是企业管理之母,也是财务为企业盈利把关的基本手段。现在,越来越多的企业会思考,如何制定企业战略规划、年度计划、风险控制、盈利管理、成本控制、绩效考核与执行力等诸多问题的解决方案,他们将问题整合在一齐,通过预算管理找到这些问题的解决方案,达到企业盈利目标,使企业走向成功。

 

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