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【预算案例】中航工业西航全面预算管理的实践

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-09-06

随着市场经济体制改革的不断深入,航空企业面临着更加复杂多变的市场环境,要在竞争激烈的市场经济中立于不败之地,除了要有过硬的产品外,还需要有一套适应市场机制的现代化管理系统。中航工业西安航空发动机(集团)有限公司(简称中航工业西航)为了适应变革,实现企业跨越式发展,实施大集团战略,在开展全面预算管理方面进行了大胆尝试,取得了明显的成效。

一、中航工业西航全面预算管理体系的主要内容

(一)建立多层次、职责明确的预算管理组织体系,推动组织流程再造

建立管理层次清晰、权限明确的组织体系是全面预算管理得以顺利实施的保证。为此,根据全面预算管理的要求,中航工业西航董事会下设了全面预算管理组织机构,包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组,从而形成了一个由董事会、预算管理委员会作为决策层,预算管理办公室作为综合管理层,集团下属各军品分厂、民品分厂、各业务职能部门、全资或控股子公司、分公司及其他非法人单位作为执行层的全面预算管理组织体系。为充分发挥预算管理办公室的职能,使全面预算管理工作进一步规范化,在公司财务部下专设预算管理处,作为预算常设机构。

(二)建立全面预算制度体系,为全面预算管理有效实施提供保障

全面预算管理是一种全新的企业管理模式,是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的管理体系,既涉及企业的发展战略,又涉及企业经营的其他方面,涵盖面非常广泛。为真正实施预算控制、达到预算目标,中航工业西航全方位、全过程、全面地建立了相关配套内控制度,制定和修订了58个相关制度,逐步建立起以上级主管部门有关规章制度为统帅、企业内部全面预算管理制度为主体、企业内部控制制度为补充的全面预算管理制度体系,通过统一预算管理政策,保障预算控制的有效实施。

(三)建立全面的预算管理体系,形成横向到边、纵向到底的模式

全面预算管理体系流程具体内容如下图:

预算管理体系

(四)建立全面预算分析控制体系,实施动态监控

全面预算的编制为企业未来时期的经营目标、财务状况勾画了蓝图,但一个好的预算若得不到有效的控制和执行,最终将影响预算的效果,失去编制的意义。为此,中航工业西航建立了全面预算分析控制体系,实施预算检查、分析、调整、控制等一系列动态监控,保证了预算的执行效果。

1.预算管理办公室根据预算责任目标,对各预算责任主体的成本、费用、资金进行控制。

2.将现金的流入流出情况作为监控重点,注重防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算,进行资金平衡。预算内资金实行集中审批,对确因工作需要超预算的资金,有关单位提出申请,预算管理办公室进行审核,报预算管理委员会批准。

3.审慎对待预算调整,避免预算柔性有余而刚性不足的问题。预算责任目标一经下达,一般不予调整,但对由于预算基础变动导致原有预算不再适应客观条件的改变等原因确需调整预算时,必须履行严格的审批程序。在详细预测影响差异和逐级书面报告的基础上,在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济最优化的前提下,经预算管理委员会和预算管理办公室审核批准后下达执行。

4.建立预算执行情况定期分析报告制度。各预算责任主体每季度以书面形式对预算执行情况进行定性、定量分析,及时发现预算执行结果产生的偏差,跟踪反馈差异信息并提出改进措施。

5.预算管理办公室负责监督、检查各部门的预算执行情况,每季度末通过公司园区网对各预算责任主体预算执行情况进行公布。

(五)建立预算考核评价体系,严格预算考评的严肃性和有效性

任何一项没有激励机制的管理制度最终难以收到良好效果,全面预算管理也是一样,考核评价是其至关重要的保证机制。为此,中航工业西航打破以工业总产值、销售收入及利润总额为核心的传统考核模式,结合全面预算管理,建立了以压缩成本费用、减少存货占用、加速资金周转、控制现金流量、提高资产质量、降低产品成本为核心的全面预算管理考核评价体系。

二、中航工业西航全面预算管理的深化实施

(一)引入杜邦财务分析系统,制定公司全面预算目标体系

利用杜邦分析系统,进行驱动因素分析,寻找影响公司经济运行质量的关键绩效指标(KPI)并进行分类。按价值指标、盈利指标、营运指标、成长指标、偿债指标、现金指标六类对公司战略目标进行梳理统计,并按重要程度划分为一、二、三级,形成公司全面预算目标体系。

(二)结合综合平衡计分卡战略模式,确定公司层面目标值并细化全面预算目标

1.以上市要求、股东期望、中航工业下达的经营指标为基础值,寻找内外部标准,调整制定公司的经营目标。

2.在保证实现公司EVA目标的前提下,运用倒推理论,将影响公司层面经济运行质量的预算KPI分解到公司各责任主体。从总经理和党委书记开始,公司自上而下对全年目标和指标进行层层分解,并落实到各基层单位和每一位员工。在公司层面,每位副总经理和副总师(副总工程师、副总经济师、副总会计师等的统称)都要承担所负责系统相应的指标,实现目标层层分解、指标人人承担。

3.各系统、生产单元和业务部门层面价值结合预算目标维度KPI进行设计和分解。一是责任单位的确定主要立足于中航工业西航各系统、业务部门和生产单元,建立各责任单位的预算KPI指标库。按财务状况、经营成果、现金流量划分为三类,并按重要程度划分为一、二、三级,围绕反映公司财务状况、经营成果和现金流量的主要经济指标分别梳理出各责任单位的指标库,各责任单位的职责不同,指标库也分别设置。二是确定各责任单位KPI目标值,此时需注意两个关键点:责任单位目标与公司目标的衔接;各系统目标与生产单元、业务部门目标的衔接。公司层面的KPI及目标值定好后,各责任单位围绕公司顶层目标设计自身的KPI目标值。目标成本分解的方法可以对成本构成要素分别进行驱动分析,寻找各责任单位的KPI,并建立目标成本分解的函数关系式,找出各责任单位的目标成本对总目标成本的影响程度。之后由财务系统与生产系统相互配合,结合历史数据将目标成本分解至各责任单位。

(三)建立成本过程控制体系

中航工业西航通过结合公司实际,建立以实现经济利润为目标、以过程控制为主线的成本过程控制体系,确保战略目标落地实施,完善战略管理体系的控制环节。

1.设立责任中心。为使各责任中心责、权、利相结合,充分调动其生产经营积极性、主动性,中航工业西航以责任中心为核心,赋予其部分资产的管理权,明确管理责任,设立内部模拟的非法人机构的经济责任主体,建立与之对应的核算体系,准确核算经营管理成果,正确评价经营业绩。

2.确立责任主体资产使用、收入、费用、利润的确认原则和方法。完善内部价格管理,制定内部结算原则及操作办法,使各单位充分挖掘资产潜能,发挥资源效益。

3.制定成本过程控制指标体系。根据公司战略目标,对接具体的公司财务目标,根据各业务系统、生产单位的生产业务特点,对各单位制定了“以实现经济利润为目标、以过程控制为主线”的成本控制指标体系,将公司成本控制目标逐级落实到各相关责任中心,并由相关责任中心制定计划进行严格控制。

(四)强化全面预算过程控制考核奖惩力度

为了确保全面预算过程控制体系的更好实施,中航工业西航制定了《经营运行指标与工资总额挂钩考核办法》。奖罚与生产单位工资挂钩,在上年工资总量的基础上,根据生产单位年度指令性计划任务及收入利润完成情况,按照“既挂增又挂减”、“既考核偏离度又分类设置权重”的原则进行考核,依据指标完成状况给予奖罚。

公司从工资总额中拿出专项资金用于成本过程控制指标考核,重奖重罚。根据各单位成本过程控制指标完成情况按季度考核发放,考核结果纳入领导班子评比、年终干部考核、日常动态考核范围。

(五)全面预算管理信息化的实施

2010年中航工业西航与浪潮集团合作启动了“集中核算预算信息化”项目,该项目旨在利用信息化手段实现财务管理由核算型向管理型的飞跃。目前预算功能模块已使用一个会计年度,在涉密网范围内已消除了账套孤立现象,实现了数据集中存储,部分费用实现系统控制,消除人为干扰。

三、全面预算管理的实施效果

公司通过实行全面预算管理,打破了轻管理、重核算的传统思维模式,实现了对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务部门与其他部门的联系,尤其是财务部门与生产、采购、销售等业务部门的沟通,取得了明显的成效:一是变动性管理费用得到了有效控制;二是对经济运行质量的提高起到了积极的推进作用,使管理者不仅重视经济效益,也开始关注现金流量,积极催收货款,改善经营质量;三是将基本建设管理纳入了预算管理;四是促进预算管理和其他管理的结合,进一步梳理相关业务流程,推动公司整体管理水平的提升;五是结合精益六西格玛、平衡计分卡、EVA管理等现代管理方法,提高全面预算管理的执行性和效益性。

几年来的实践证明,中航工业西航全面预算管理工作的逐步推进使预算的执行质量和控制水平得到明显提高,费用预算控制得力有效,财务预算与业务预算结合得较好,资金预算在低成本下保障供给,资金审批流程得到优化,主要指标预算的准确率达90%以上,偏离度较小。此外,突出了预算的权威性,强化了各级管理者的预算管理意识,为公司的发展壮大提供了坚实的基础保障。

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