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三部曲之:业财融合是核心和根本

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-08-25

  

    财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病,并造成财务部门和业务部门的矛盾?要讨论这个问题,我们首先要明确一点:财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了,才具备解决问题的基础,离开这一点,两者根本就没有解决问题的共同点,只能是公说公有理,婆说婆有理。

    按照经典的理论,一个企业确定战略和目标后,层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了,分解后的部门目标可能会与初衷不一致,用诗意的语言来说就是:“走着走着,我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离,比如:财务部门为了合规而合规,为了制度而制度,但是没有考虑合规和制度到底是为了什么,合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的;技术研发部门为了技术而技术,为了研发而研发,但是没有考虑技术和研发到底是为了什么,技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的;销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等,销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务;等等。因此,企业管理的核心,就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳,围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心,方得始终”。因此,解决财务部门和业务部门矛盾的过程,就是捻成一股绳的过程。

    那么,企业怎么能够主动地去解决矛盾问题呢?个人认为有几点:

 

    财务部门应当成为懂基本业务的价值创造型财务部门

 

    要解决问题,首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显,财务是财务,业务是业务,两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”,“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识,而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答:公司的前十大客户是谁?公司的竞争对手是谁?我们跟竞争对手比较有什么优势?公司所处行业未来面临的挑战有哪些?等等。如果上述问题财务部门都不知道,那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门,基本就是进行财务和会计处理,很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家,但是需要懂得企业的基本业务知识。

    目前企业的财务部门可以分为三类:记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务,财务部门按照会计准则记账、算账、报账,这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值,按照网络流行语来说,“不管你记还是不记,企业的资产就那么多;不管你算还是不算,企业的利润就那么多;不管你报还是不报,企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的,也不是你财务部门算出来的,你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问:我们到底给企业带来了什么价值?记账、算账、报账也具备基本的价值,但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大,虽然财务部门有时候对业务部门心有不满,但基本上以业务部门为主。

    有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下,转向控制型。很多企业在做内部控制的时候,目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标,导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记:合规只是企业做内部控制顺带的初级目标,内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标,对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是,一旦制度和流程定型,执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行,成了寓言中“不拉马的士兵”。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此,财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程,切忌为了制度而制度,为了流程而流程,时刻牢记:与业务部门一起为企业创造价值是我们的初始出发点。

    未来企业财务部门应该不仅仅是记账型、控制型,同时还是价值创造型,在记账型、控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值:为业务部门的决策提供支持,参与业务;从业务部门的角度结合公司整体目标设计、规划公司的组织结构、业务流程,在控制和效率之间取得平衡;通过财务数据,发现企业制度、流程和管理中的问题,指导业务部门如何做得更好;通过竞争者财务数据分析,掌握竞争对手动态,参与到企业的规划中;通过标杆管理,帮助企业取长补短;通过管理,把各个部门在偏离企业整体目标的时候拉回到正确的轨道上来;等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合,也就是我们所说的业财融合,业务财务一体化,两者之间的矛盾得到了很好地解决。

    因此,企业的财务部门应该积极主动地谋求从记账型到记账型和控制性,最终到记账型、控制型和价值创造型三者兼备的财务部门的兑变和升华。

 

    财务部门要培养整个企业的基本财务思维和知识

 

    俗话说“一个巴掌拍不响”,在财务部门和业务部门的矛盾中,除了财务部门的原因外,业务部门也有原因——有些矛盾道理在业务部门,但也有些矛盾其实道理在财务部门。要解决道理在财务部门但业务部门不理解的矛盾,财务部门就应当成为公司内部的财务培训师、制度宣传员、流程讲解员。同时,也要求业务部门应当学习基本的财务思维和知识、掌握制度和流程。

    首先,财务部门应当通过沟通、交流以及实际的业绩扭转自身的形象。在多数人根深蒂固的观念里,天然地把财务部门视同为后勤支持服务部门或者说“二线部门”——这是因为多数人只知道“财务会计”,而不知还有“管理会计”。把财务部门视为支持服务部门的理由很简单——因为财务部门不直接面对顾客。其实,财务部门不仅仅是支持服务部门,还是一个企业的中枢部门——包括规划、决策、控制、评价等管理职能。一个优秀的企业一定不会是靠天吃饭、在所有业务过程结束后才知道是否赚钱,而是在实现规划、决策中就可以知道基本的结果,并通过事中的控制保证不会产生太大的差异,最后通过评价加以进一步改进。因此,优秀的企业在管理中遵循“以终为始”的原则,以财务管理为核心,从财务结果的角度来考虑业务规划、流程建设等等问题。严肃地说,懂业务的价值创造型财务部门对于偏离企业整体目标的业务部门及其业务具有一票否决权,才能保证所有部门和业务对企业目标的向心力——当然这一类型的财务部门目前在实际中并不多见。打个比方,端午节龙舟比赛的时候,有200个划船的队员,只有一个击鼓者,我们不能因为击鼓者没有产生物理上的前进动力就把他归为二线和服务支持部门,击鼓者的作用是控制好整体的节奏并赢得比赛,比赛中某个队员偷懒可能还不要紧,但是击鼓者一旦没有发挥作用,则比赛必败无疑。优秀的财务部门可以说是“运筹帷幄之中,决胜千里之外“。希望财政部即将出台的《管理会计基本指引》能在极大程度上改变企业对财务部门的定位。

    第二,财务部门和业务部门应该一起来制定业务制度和业务流程。有很多企业认为内部控制、预算管理等等就是财务部门的专职工作,一股脑全部交给财务部门,由财务部门单独完成,等到实际执行的时候发现问题多多,从而带来产生了一系列矛盾。这些工作应该是双方一起合作完成,既考虑业务执行的可行性,又考虑财务控制的必要性,在控制和效率之间取得平衡。制度规则和业务流程要随着形势的变化,与时俱进,进行修订。但是,一旦制度规则和业务流程确定,那么业务部门就必须严格执行,板子就不能打在财务部门身上,否则制度和流程成为摆设,公司运作无章可循,将成为企业管理的灾难。

    最后,财务部门懂得业务的同时,要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员,培养业务人员的基本财务思维和知识,让大家不仅要知“财务”然,还要知“财务”之所以然。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情,业务带来财务的结果,财务管理是整个公司所有部门、人员工作的一部分。业务人员不需要成为财务专家,但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是,很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情,而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言,把财务思维、知识传递给大家,而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂,举个例子:销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉,我们赚了多少钱?一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成,但是财务思维,首先考虑收回的概率,其次考虑收回的时间和资金成本,我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念,你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂,但是你一说利息大家就都明白了,销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识,财务管理要想做不好也很难。因此,财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者,这要求我们要不断提升我们的沟通能力。

 

    要成为动态、发展的现实商业世界的财务部门

 

    财务部门不能沉浸在财务会计理论世界中,需要回到现实商业世界,树立动态和发展的竞争观念并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是,会计专业知识有余,而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献,反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡,而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上,而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到,也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到,用会计理论来诠释经济行为并不恰当,因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发,我们认为在动态竞争中,不应该以会计理论为基础,而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”

    为什么财务部门会受到很多诟病?因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果,自然而然就会引起不满。举几个简单的例子:

    通常财务部门认为,产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念,是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题,如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本,从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本,并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减,从而稳固我们的竞争地位。

    对财务政策来说,经典理论认为,举债将会提高企业的财务风险,企业的总体风险随之增加;但是,如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为,从而帮助企业获取市场份额,最终将降低企业的总风险。

    再例如,对于直接人工成本,财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量,但是,现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象,在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。

    一般观念中,所处的行业价格上涨对于企业是利好消息,但是,短期的提价将会加速新生产能力的引入,在市场需求总量不变的情况下,将减少行业的长期利润,从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。

    在投资决策中,我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产,一般会引起价格的下降。因此,投资决策对外所传达的竞争信号,是否会影响行业市场份额等,是投资决策中我们需要动态考虑的问题。

    还有,传统的财务和会计理论中,对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号,只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西,但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值(自由现金流)。

    好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师,要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野,可谓“千军易得一将难求”。大多数企业里的财务部门要成为真正有价值的财务部门,实现财务和业务的真正融合,还有很长的路要走。

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