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下降通道,实体零售成本控制的五个逻辑

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-08-18

  

    传新一佳资金链断裂、家乐福中国区销售第一和第二季度分别下降了12.8%和15.5%、大量的公司业绩预警,除了永辉那么少数几家,零售上市公司业绩哀鸿一片。大量O2O公司的倒闭并没有换来实体零售的复苏,何处是谷底还不得而知!从连续性上看,传统零售已沉入下降通道!

    放眼未来,即使形势好转,零售增长的动力抵不过成本叠加的阻力,而在消费碎片分化、增量置顶的情况下,实体零售必然需要思考存量生存的逻辑,而综合成本更低的盈利模式下,控制,可能会成为企业生存最重要的战略选项之一。今天,我们来整理一下实体运营中的成本控制逻辑!

 

    (一)从维持和发展两个维度展开分类

 

    从很多角度,简单、直接的控制各项费用支出,短期效果可显,但许多企业手段过于粗暴,往往会形成恶性循环。以下是很多企业的现实表现:

    (1)控制人事费用:

    A、简单裁员,为了看似公平公正,在缺少大量过去过程支持的情况下,简单的实施末位淘汰或排名制,最后营造的风气是企业不行了,致使人才出现恶性的结构性外流,优秀的人才流失,平庸的人才驻留!而企业希望补充的人才,往往并不理想!

    B、人员减少的情况下,缺少流程变革及工具支持,导致现场服务出现恶性循环;

    C、减少培训及企业文化开支,使得员工技能衰败、团队涣散和缺少价值观向心力;

    (2)控制营销费用:缺乏新技术手段的情况下,简单的削减各项营销费用开支,影响顾客沟通;

    (3)控制水电物料:简单的限电、晚开空调早关灯,导致顾客体验迅速恶化;

    (4)控制维修费用:能省则省,缺乏过程维护,触发更大的费用支出。

    ……

    上述种种,往往是利润压力之下控制走极端的表现。屁股决定脑袋,对于被考核方,可能很多措施并没有错,但不加分类、一刀切式的控制方式,看似合理,恰恰打开了恶性循环的潘多拉魔盒!所以,控制必须分类。

    一是维持类:这中间的两层含义,一是明确保障业务运作正常运作的底线标准,不能过度;比如空调,可以进行时段管控,但必须坚持维持体感舒适这条底线;再比如收银道数、灯光照度、安全必要等等;二是对核心竞争板块的要素要维持投入,如超市生鲜,足够的打理人员是维持品质表现的关键,那么这些版块需持续保障,不能把这块的人也给裁了。

    二是发展类:这多是对零售总部的要求,企业必须明确自己能有的增量空间在哪,是特定区域的顾客、特定门类的调整,为此投入资源。对很多企业来说,当前的发展类可能更重要的是新零售的投入及结构性人才的投入。

    就现实来说,维持可能是比例最高的要求,涉及顾客体验的、涉及竞争力的营运要素要从维护的角度控制,而涉及附加价值的,要用发展的思路应对!

 

    (二)把握控制的本质要义

 

    费用控制的现实难度,是很难把控维持的边界。拿人效来说,我们很难说清楚员工和销售的互动关系,有时可能人一撤掉,销售就会出现恶化。那么控制,可能要回归他们的本质要义。如:

    (1)用人的本质要义不是人数而是工时和工作质量管理。所以实体零售要控制的可能不是人数,而是工作达标!

    (2)营销的本质要义不是DM数量和宣传广告,而是顾客沟通。

    (3)物料控制的关键不是数量,而是顾客购物包装化的舒适合理性。

    (4)水电控制的不是总电量,而是能耗效率。

    ……

    理解诸如此类本质,企业的成本控制可以有更多的角度和方式。也可以衍生出更多流程、工具和方法,而不是简单粗暴的动作。在一些大项上,甚至可以做出明晰的中长期决策。如照明灯,是经常性的关灯合适还是一次性的改造更换LED灯合适;如物业障碍,是用机械还是一直配置两三个人合适!

 

    (三)关键领域的控制思想

 

    实体领域的成本控制,很多时候是横纵向各自有关的全环节管理,这时候涉及到重点领域的关键性环节,像超市对于诸如生鲜、收银,百购对于物业安全等领域必须进行重点保障,如同历史中打仗优先保障军需、威慑优先发展战略武器等思路一样,短缺情况下,所有的成本控制必须是结构性的!

    其次是重点领域的平衡性和颗粒度管理,实体零售所谓的核心竞争门类、关键业态、关键门类,公司可以给予人才、促销、装补及政策支持,但更大的支持显然是需要创新带动的,关键领域需要更好的精细化和创新性!

 

    (四)控制之下,为发展预留通道

 

    对很多控制措施来说,一时的控制空间有限,最为长期的还是寻求增量发展。企业必须明白自己的增量希望在哪里,然后围绕增量希望进行投入。现实可能也没这么玄乎,而是要企业真正的有发展视角。专业经营者最需要知道的是,开源才是活下去最后的希望!

 

    (五)探索内部输出、外包、众包及共享的可能

 

    这是一个思想超前但行动滞后的话题。内生式变化很难腾挪出大的空间,企业必须考虑外延式创新!从控制的角度,企业首先要做的是同城整合,如近距离店群成立组织共享中心,整合人事、财务、IT、工程及营运督导,而未来可以探讨外包的可能;此外就是企业职能部门公司化,后续承接对外服务,可以有个分阶段的推进过程,但未来一定应有这样的可能!包括同城的很多商企,大家都有成本压力,为什么不能统一整合呢?

    从很多方面说,宏观经济直接传到至终端零售,涨是奇迹,跌是基本表现!未来即使探寻到方向,以实体有限的物理属性而言,能维持可能就是较好的局面。从很多方面来讲,分化是基本常态,所有高利润或有效性的领域,都会迅速的出现狼群式聚集,所以,下降,是谁都逃不了的宿命。应对下降通道,控制,成为未来重要的战略!除了常规的减员增效、技术革新、流程再造,分清核心支出与非核心支出,透析支出的本质,把控支出的关键要素,尝试内部输出和外包的可能,都是零售业需要探讨未来!

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