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全面预算管理在连锁商贸企业的应用

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-07-29

  

    全面预算是一种系统方法,用来事先分配企业的财务、实物和人力资源,以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度,有助于控制支出,并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具,通过对责任、权利的有效分配,并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制,保证企业价值的不断增加。

    全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

    经营预算是指企业对生产经营活动的预算,主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

    资本预算是指投资方面的预算,包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。

    财务预算是指财务报表方面的预算,包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

    企业为了实现下年度的经营目标,需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算,分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约,依据销售预算的产品品种和数量,在考虑已有库存和安全库存的前提下,分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算,根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点,与现有仓库面积对比,匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算,确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

    各部门根据下年度所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等,财务部汇总各部门预算形成分月的利润表,现金流量表和资产负债表。然后企业下年度每月要编制滚动预算,根据当时所处的实际环境,在年度预算的框架内,调整各月的预算数。每月终了,需要就实际经营数据与滚动预算数及年度预算数对比,分析差异的原因,以便企业找到下步工作的重点。

    企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源,目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源,以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表,均要求责任到人,将各责任人的利益与目标的实现联系在一起,以确保企业经营目标的实现。

    对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排,临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门,也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门,是否就可以得出这家企业一定成功的结果?这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样,关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下,方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练,以模拟出最佳结果─年度全面预算;事中小心控制,保证企业向预定的目标行进─预算控制;事后考评和总结经验─绩效考评。

    那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势,规避连锁企业的风险?

    连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势,这三者互为因果,只有连锁企业具有规模,在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格,企业也才有能力降低物流费用,使企业取得较好的经济效益,获得大量的净现金流,在较好的经济效益的示范下,企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心,全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

    连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险,通过每月的滚动预算的编制,可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化,随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断,以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

 

    1. 事前的年度全面预算

 

    全面预算编制应遵循以下原则:

    1) 现金为王。对于扩张中的连锁企业而言,现金就意味着规模和发展,因此必须重视应收账款和应付账款的预算,同时在公司盈利状况较好的情况下,保持适量负债以获得财务杠杆收益。

    2) “二八”定律。任何企业的资源都是有限的,因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

    3) “持续经营”定律。这要求编制预算时,不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上,如果发生作为例外管理;“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变,销售部门确实无法准确预算未来一年的销售,但在每月的滚动预算中,销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式,将销售预算做准确。

    4) “受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象,并且以货币的形式计量;要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制;要求企业在市场不断变化的过程中修正预算,使趋向于不受控的资源,修正为受控资源。

    年度全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前,一般由董事会确定下年的经营目标,比如销售增长率,采购节约率,毛利率,利润率,库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门,各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算,财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后,经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后,经过修改再上报,可能会经过几轮的修改。最终董事会批准年度全面预算后,总经理向董事会递交目标责任书,各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

 

    2. 事中的预算控制

 

    在预算管理的全过程中,必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施,保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限,每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程(如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等)。

    审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类:预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付,适用于常规审批程序,由财务部审批通过即可。对于超预算支付,适用于额外审批程序,除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付,适用于特殊审批程序,财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

    企业的年度预算一般是在上年的12月之前完成,预算周期是一个完整的会计年度。因为跨期长,因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低,指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源,提高预算的准确性,帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与年度预算编制基本相同,也是以销售预算为源头,在销售预算变化的前提下,后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算,这样与已过去月份的实际数字合并起来,仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在年度预算的框架内进行,月度预算的各项指标始终以年度预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制,使预算与实际情况更相适应,有利于发挥预算的指导和控制作用。

 

    执行预算过程中的主要控制简要分述如下:

    1)销售预算

    销售指标分解到各门店和个人,回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责,制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明,比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通,确认月度预算完成的情况,以督促业务部门按时完成预算目标。

    2)采购预算

    ①采购按照计划将商品采购进来,入库时,质检检查完毕,仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货,然后开具入库单,即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时,必须进行三单匹配,即入库单数量≤订单数量,发 票单价≤订单单价,发 票数量=入库单数量,匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时,需要复核三单匹配,确保入库数量和单价与采购订单相符。

    ②支付货款申请时,必须将三单附于申请单后,以确保是真实采购的付款。

    ③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法,这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当年度的商品标准成本可以以上年度该商品的平均采购价格或上年度该商品最后一单的采购价格为基准,这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转,提高月末结账效率。

    3)配送预算,分拣,配货、配装和运输应该按照各自工作的特点,制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量,通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较,查找差异原因,以便提高配送中心的工作效率,降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

    4)资本预算,资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析,这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

    5)现金预算

    ①现金管理中实行收支两条线,不允许坐收坐支,所有付款的权限上收至管理总部。

    ②实行内部银行制度,各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部,由管理总部统一调度资金,提高资金的使用效率。

 

    3.事后的绩效考评与分析

 

    分为三个部分,考核部分,分析部分和规划部分。

    1)考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时,建议引入平衡计分卡,即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人,这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

    2)分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异,数量差异和结构差异),差异的计算和差异的解释。

    3)规划部分,差异计算和分析完毕后,企业管理层应组织会议,专门针对已经产生的差异和原因进行讨论,以便总结过去,更好的服务于未来。

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