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浅谈工程项目责任成本管理与动态控制

作者:周文妍 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2016-07-25

  

    1、工程项目的责任成本管理

 

    1.1、责任成本管理的概念

 

    责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。

 

    1.2、责任成本的确定和划分

 

    确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高,容易造成浪费、减少收益;责任成本过低,在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等,或导致工程项目无法正常实施。

 

    · 1.2.1、主要责任成本的确定

 

    (1)人工费的确定

    工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民间队伍。工程项目开工前,将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序,根据劳务定额计算出人工费,经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队,同时签订施工责任书,明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。

    (2)材料费的确定

    在项目实施中,加强对物资材料的采购及管理,对大宗材料实行招标采购,择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度,防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制,减少损耗,节约投资。对于工程使用的辅助材料要采取限量控制,根据经验测算,按定额计算的辅助材料同时实际所需的材料有一定的差别,控制和管理好此项费用尚有节约。

    (3)质量成本的确定

    质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程,它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域,讲质量成本控制目标层层分解,实行归口分级控制,落实控制计划,结合具体情况,制订措施,实施控制。

    (4)机械费的确定

    机械费用主要有台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,应指导项目合理安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。

 

    · 1.2.2、责任成本的划分

 

    责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的,一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下:

    (1)项目组织各职能部门的责任成本

    a.施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行,按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

    b.材料部门:对项目所采用的材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。

    c.机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备,机械的组织要充分发挥机械的效率,保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标,保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

    d.质量安全部门:保证工程量一次达到交工验收标准,没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。

    e.财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用,负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划,不得超过规定的标准。

    (2)施工队的责任成本

    施工队是责任成本管理的基本主体,承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。

    (3)施工班组的责任成本

    施工班组直接控制分享工程的人工费和材料费,要保证不窝工、不费料,合理利用工、料、机。

 

    2、责任成本管理的动态控制

 

    工程项目责任成本的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理、降低成本,提高经济效益。

 

    2.1、科学测定工程成本

 

    工程中标后,要科学地、实事求是地确定责任成本,其具体步骤是:第一,要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员,对工程所处的环境展开调查,收集资料,然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析,与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二,要编制成本计划。在项目的工作展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差,以保证项目成本目标的实现,必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解,形成责任预算,然后对责任预算的执行情况进行计量和记录,定期作出业绩报告,以便于进行评价和考核,同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。

 

    2.2、进行成本核算,及时反映责任成本控制情况

 

    成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段,反映现场管理水平;另一方面作为与承包人兑现的依据,因此必须及时进行。

    根据实际完成施工情况,计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消;对完成定额假象(即为完成工程全部工序)的项目核减未完成工序费用,或直接核消,待全部共组完成后再结算;对已完工未报的项目(列有责任成本或追加成本)进行增列,防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。

    根据设计图纸或修改设计图纸数量,技术部门审核完成工程数量,不得因实际施工数量(除封底砼外)而改变设计数量,也不得加损耗数量,必须严格按设计图纸进行核定。

    根据责任成本、追加责任成本或修改成本的成本单价,劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。

 

    2.3、认真做好工程索赔工作

 

    随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展,利润呈逐年下降趋势,工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此,项目管理应该更加重视索赔,以贯彻责任成本管理的最终目标。项目管理人员在施工过程中,应始终做好资料的积累工作,建立完善的资料记录制度,认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔,根据合同条款等方式,及时整理出一套索赔凭证资料,并及时报建立工程师审批。

 

    2.4、建立奖惩制度,完善项目责任成本目标管理考核

 

    工程项目责任成本的动态控制,需要建立完善考核制度,制定量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制,层层落实,使每人肩上有担子,形成降低成本从我做起的良好氛围。

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