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欧式CFO财务三观之稳定VS变革

作者:田茂永 来源:《首席财务官》 推荐讲师:安越 发表于:2015-06-01

欧式CFO的财务“三观”案例2,陈新恺: 高标准稳定VS.持续变革。在陈新恺的案例分析中指出,营运支撑体系的打造,建立高标准、高稳定性的执行能力是其中的一个关键因素。

     “我在HUGO BOSS的近八年时间,一直在努力建立和逐步打磨整个营运支撑体系的高标准执行能力,这对于我们这样一个身处快速变革领域的世界级领导性品牌来说是非常关键的。”身兼HUGO BOSS全球采购国内板块总经理和中国大陆零售板块财务营运负责人的陈新恺,在充满时尚气息的HUGO BOSS上海总部的办公室里对《首席财务官》表示。

    抓好供应链执行力

    不久前,有一位国内服装行业的企业家在私下交流时问陈新恺,“如何在十年内创造一个真正具有影响力的国际时尚品牌?”

    “其实,这正是国内服装行业面临的核心问题所在。我告诉这位企业家朋友,他的雄心壮志已经远远超过了奠定了如今国际时尚行业的这些企业家先贤们,事实上也没有人能在10年内做到这样的成就,这个目标本来就是不切实际的,往往需要几代人的努力。时尚行业本来就容易使人心浮气躁,企业家更应该沉下心来一点一滴把各个运营环节的细节抓好,只要持续做好对的事情,一定会有好的结果的。”从2007年加入HUGO BOSS以来一直负责整个营运支撑体系建设的陈新恺对此有着深刻的体会。

    在陈新恺看来,真正支撑一个领导性时尚品牌的,不在于短暂的聚光灯下的光鲜,而是如何使得“体现这个时尚品牌地位的这些技术标准在整条供应链中保持稳定”。

    对此,陈新恺举了一个通俗易懂的例子来进一步阐释,“比如拿牛仔裤的着色标准来说,目前国内的标准相比于国际通行标准有点过于严苛。如果要达到这样的标准,势必要在生产过程中使用更大量的化学稳定剂,这对于消费者的身体健康和绿色生活理念是有些抵触的,也背离了标准设定的初衷。我们对于财务和营运的思考也是如此,要在可执行的范围内实现高标准的稳定性,所有的作业单元都要按照既定的程序要求走,这样才能持续保持长期的质量和结果的最优。我们采购公司的一个很重要的工作,就是要求供应链上的合作伙伴严格按照总部既定的作业程序和技术标准走,绝对不能有偷工减料和投机取巧的行为。经过多年的磨合和梳理,使得整条供应链的运营水平得以保持总部制定的严格标准,而且稳定性非常好。”

    崛起于上世纪70年代的德国品牌HUGO BOSS,的确在时尚行业颇有几分德国制造业的严谨范儿。事实上,作为欧洲最大男装生产商的这一品牌是由HUGO BOSS先生在1923年创建的最初是以生产工作服、防水套装、雨衣和制服起家,一直到1972年才正式涉足时装界。

    “我是2007年加入HUGO BOSS中国开始负责营运支撑体系的,包括财务、人事、物流、信息等,当时我们在国内有两家代表处。过去几年我们的工作重心在于建立自营零售网络,同时逐步收回散落在国内的代理权。由于涉及到过去经营历史的原因,整个过程并不是一蹴而就,总的来说还是循序渐进,走得比较稳健。”陈新恺补充道。

    事实上,零售自营是整个HUGO BOSS近年来的全球整体策略。自今年3月1日起,Hugo Bosss将收回韩国17家授权门店。与此同时,中国130家HUGO BOSS门店也将由公司直接经营管理。这将使HUGO BOSS离这轮变革的终极目标更近一步——加强品牌感知和全渠道转型,其中包括自营的电商网站和借助国内多家第三方平台开展电子商务。

    善于学习与持续创新

    2月4日,HUGO BOSS发布了2014财年第四季度的报告,财报显示由于欧洲整体经济停滞不前,消费者对高档服饰需求下降,但HUGO BOSS第四季度的销售额上升了5%,达到6.84亿欧元,净利润则增长6%至1.67亿欧元。同时,这份财报也出现了来自于美籍华裔设计师Jason Wu设计的女装系列的全新亮点。2014年,一贯主打男装的HUGO BOSS请来这位美国第一夫人的御用设计师执掌女装设计团队。去年11月,公司公布第三季度财报时就表示Jason Wu设计的首个女装系列自7月上市以来销售远超预期,批发买手对其2015年春夏系列也纷纷给予了正面回馈,这对于HUGO BOSS未来几年的整体销售增长来说无疑是个利好消息。

    “事实上HUGO BOSS并不是高不可及的超级奢侈品,我们更强调高质量、高性价比、易穿戴的时尚产品。这个领域在国内有着强劲的中产阶级自主消费市场空间。”在奢侈品行业普遍遭遇“八项规定”黑天鹅的市场环境下,陈新恺反而非常看好HUGO BOSS未来在国内的增长前景。

    1992年毕业于吉林工业大学第一届工业外贸专业的陈新恺与时尚行业结缘,得益于其善于学习的动力和持续创新的热情。

    “事实上,当时我们在学校学的是工业外贸,这个专业是与美国明尼苏达大学合作的,所有师资之前都去美国进修了一年,正式开课的时候还有很多美国老师过来加入教学队伍。所以也打下了比较扎实的工商管理的底子。”毕业分配回天津外经贸委下属一家国资贸易企业的陈新恺在工作三年后选择加盟着名的国际纺织及成衣制造商香港溢达集团,“当时已经是贸易行业黄金时期的尾声了,感觉这样下去没前途,外贸企业和制造企业利益不一致,外贸的中间人角色越来越尴尬。我当时建议,未来一方面要走向国外建立直接的分销渠道,另一方面是专注于建立自由的供应生产链。”

    但在当时这样的建议注定不会被接受,但陈新恺的才华引起了香港溢达集团注意,并力邀其加盟。在长达12年的时间里,陈新恺先后辗转新加坡、中国香港和英国,一路做到溢达集团欧洲财务和行政负责人。在此期间,充满学习动力的陈新恺不仅拿到了英国卡斯商学院的硕士学位,还顺利拿到了ACCA和AMCT的专业资格。

    “我在溢达的这段职业生涯受益匪浅,对财务、营运等各个方面有了更深入的理解。溢达的国际化程度非常高,它的管理层可谓是‘联合国军’,来自很多不同的国家,而且它倡导开放、透明、向上的文化,无论背景如何,只要做得好,就有发展的机会。这对于年轻人来说,是个非常令人鼓舞的环境。”陈新恺在溢达完成了从销售到到财务的第一次转型,“说到底,财务的角色在于确保实现投资者的价值,必须要有全局的观点,财务要懂业务才能更好地成为业务伙伴。比如资源的分配,如何实现资源的投入产出最大化,其中人、产品和体系都要从全局去考虑。”

    陈新恺也非常关注财务和营运团队中年轻人的成长,“财务在工作中往往都要面临各种交集,她知识的交集、立场的交集、沟通的交集等。从知识结构上看,最好既要有学院体系的理论知识,也要有被业界公认的专业资格所涵盖的实践知识;从立场的角度来看,比如说采购这个环节,既要考虑成本因素,同时也要考虑产业链配套的成熟度和稳定性,不能从单一的成本视角出发;而从沟通的视角来看,就更需要业务知识的学习、沟通技巧的运用以及业务合伙伙伴的心态等等。做好CFO 的工作的确是一个高复杂度的任务。”

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