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CFO财务全局观:职业生涯始终贯彻风险

作者:待查 来源:新理财 推荐讲师:安越 发表于:2015-05-14

企业CFO要预测未来是一个非常困难但不得不面对的课题,因此其职业生涯始终与风险共存。

  企业CFO要预测未来是一个非常困难但又不得不面对的课题,因此我们的职业生涯始终也与风险共存。广义的风险主要指生产目的与劳动成果之间的不确定性,狭义的风险表现为损失的不确定性,即风险只能表现出损失。CFO行业同仁一般对风险的理解为企业财务风险,就是财务成果与财务目标或计划的偏离程度,这可以用一条量化的曲线来描述风险的大小,这条量化曲线所反映的计划与预算的预测水平,就是企业CFO风险控制职能的首先反映。然而,资源稀缺性、信息不对称、未来(市场)的不确定性给我们制定财务计划目标带来了巨大挑战。

  三方面挑战

  由资源稀缺性、信息不对称、未来(市场)的不确定性给制定计划目标带来的挑战具体表现在三方面:

  首先,我们必须面对资源稀缺的窘境。笔者分别在不同企业与政府机关做过财务主管,没有一个经济组织的资源是可以随意支配、尽情耗用的。在资源稀缺条件下,制订计划与预算尽量满足企业生存发展的资源配置需求存在着不确定性。

  其次,信息不对称永远存在。尽管我们掌握着企业的神经系统(信息流),但宏观与微观信息不对称的情况永远存在,在信息不对称情况下去制定未来会计期间的计划与预算,计划与最终成果偏离是不可避免的。

  最后,市场的不确定性将直接影响计划目标与实际财务成果的偏差度。例如,笔者所在的集团下属合资企业由于进口零部件比重较大,在制定年度财务预算时要设定计划汇率,而当人民币与外币汇率发生较大波动时,我们就面临汇率风险的控制问题。因为我们制定的汇率目标值与实际汇率值发生了较大偏离,若不采取措施就会影响预算的执行,乃至影响整个企业生产经营计划的落实。北汽今年年初按人民币8.0:1欧元的汇率制定了进口零部件的预算,但是由于人民币近期贬值影响,截至今年5月,实际汇率在8.5左右浮动,结果造成企业几亿元利润指标的损失,这就是市场的不确定性带来的风险。

  尽管企业财务计划目标的实现伴随着大量风险,但企业不能因为风险的存在而放弃生存与发展的机会,所以企业CFO风险控制的实质是把握风险与机会的概率,尽可能地规避、降低风险,尽可能地把握、利用机会,降低企业财务计划目标与实际财务成果的偏离度。风险与机会是成正比的,风险越大,潜在的收益也可能更大,反之,风险小,收益也会低,这就是辩证法所言的一个事物的两个方面。

  把握风险与机会

  CFO应该如何把握风险与机会呢?笔者认为有三个关键:

  首先,从职责角度出发,CFO要提升揭示风险的能力。

  CFO的首要职责是风险控制,我们在每一个经济事项决策过程中,要高估风险低估资产与收益,在履职过程中体现谨慎性与稳健性原则。

  CFO要根据所在企业的资源状况对资源配置方案进行分析,在分析过程中提醒相关团队:1、我们是在信息不对称的前提下进行分析的,所以要对信息进行甄别,留出信息偏差可能给我们带来风险的分析目标成果余量;2、即使我们现在掌握的信息相对对称,但未来与市场的各种变化也会给我们的目标计划带来威胁,所以要做相关的弹性与敏感性分析,预留风险系数。当然,对经济事项中的每一个具体风险,CFO也要在分析过程中尽可能量化,对筹资风险、投资风险、经营风险、存货风险、流动性风险等逐一分析,把风险分析透。

  其次,CFO要尽可能客观地衡量企业承担风险与未来收益的投入产出比例。

  既然风险与收益成正比,那么企业CFO在充分揭示风险的同时,也要尽可能客观地衡量企业承担风险与未来收益的投入产出比例。

  2009年,北汽以两亿美元收购SAAB知识产权的经济行为,没有CFO的支持是不可能实现的。当时,两亿美元对北汽而言是一个相当大的支出,如此大的投入与未来三、五年之后的产出比例不是简单的财务计划或预算所能准确计算的。在决策之前,集团财务与规划、技术、生产、销售、法律等业务部门从政治、技术、经济等诸多方面进行了多次预测,在尽可能设计各种假设前提条件下对风险与机会、投入与产出进行了计算、预测、分析,结论是这次并购机会大于风险,这才有了北汽收购SAAB知识产权的行动。后来证明,类似的机会只有一次:金融危机平缓后,再没有一个汽车跨国公司会出卖自己的核心知识产权,而北汽据此拥有了世界水平的自主品牌中高端轿车。

  如果没有2009年的核心技术并购,北汽也无法在这么短的时间内拿出世界水平的自主品牌高端轿车,提供给消费者,而中国车企“闭门造车”模式研发的投入产出比例是非常不对称的,北汽的这次收购是中国本土车企国际并购的成功案例,较好地把握住了风险与机会,为企业的持续发展奠定了基础。

  第三,CFO不仅要揭示风险,更要提供规避与化解风险的方法和途径。

  CFO揭示风险的能力要强于企业高管层的其他成员,但如果我们总是不停地单方面揭示风险,告诉领导这件事有风险、那件事不能做,领导会认为我们局限于狭隘的会计思维,对我们的提示视而不见。笔者认为,一个合格的CFO应该站在企业战略发展的大局去分析风险与发展机会,从企业基业长青的角度寻找财务风险与企业发展机会的平衡点,在战略层面与企业当家人形成共识。

  在战术方面,CFO应发挥职业特长,在揭示风险后,带领团队寻找化解与规避风险的方法与路径。北汽收购SAAB的最初模式,并不是以两亿美元购买技术,而是相对复杂的交易形式。因为瑞典柯尼塞格公司先于北汽取得了SAAB的收购权,所以第一个并购方案是北汽以两亿美元入股柯尼塞格,然后与柯尼塞格在北京成立合资汽车公司,柯尼塞格以我们所需要的SAAB相关技术入股合资公司,达到北汽获取SAAB知识产权的目的。这个交易过程不确定因素太多,风险较大且不容易控制。虽然在收购SAAB知识产权的战略决策过程中,作为北汽CFO,笔者全力支持、积极筹资,但对此交易方式则表示反对,因为牵扯太多的法律与财务、技术问题,风险过大。笔者明确表示,我们缺什么买什么,北汽要的是SAAB三款整车、两款发动机的技术,应该一手钱、一手货,否则笔者对此反对,也筹不来两亿美元。与此同时,笔者也在积极帮助商务谈判团队设计方案,给主要领导讲明风险与化解风险的最好方法,是直接与SAAB交易。最终,北汽在主客观条件成熟后实现了风险可控基础上的直接收购。

  由此可见,尽管揭示风险是CFO的天职,但只有在风险提示的同时寻求化解与规避风险之策,企业领导才会充分信任财务团队,接纳我们的建议与意见,在CFO风险控制职能实际履职过程中化解、规避风险之策比风险揭示本身更重要。

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