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内部控制——百年青啤的内控之路

作者:杨雪 来源:中国会计报 推荐讲师:安越 发表于:2015-04-13

“用我们的激情酿造出全球消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐!”这是青岛啤酒股份有限公司(下称“青啤”)一以贯之的公司使命。作为一家拥有110年历史的啤酒制造企业,中国首家海外上市的公司,能够在全球树立起品牌影响力,青啤副总裁姜宏认为开展多年的内控建设无疑发挥了巨大的作用。

“一个企业要做长做久做强的话,必须非常重视制度建设和业务流程的管理。青啤的内控建设就是建立在这种理念之上。”姜宏如是说。

日益完善中的内控体系

2005年,青啤在原有审计部内部审计职能的基础上又增加了管理评价的职能。姜宏告诉记者,这就是青啤内控建设早期的探索。

为了促进公司实现战略目标,防范经营管理风险,2006年,青啤在公司总部组织风险评估,对公司经营管理面临的风险进行识别并组织应对,收到了较好的效果。2007年,内控部正式成立,且不受其他部门的任何约束,直接对董事会负责,组织公司内控体系建设、风险管理、内控评价和经济责任审计工作。

2008年,随着国家五部委《企业内部控制基本规范》的发布,青啤董事会批准通过了《青啤公司内部控制指引》,次年,《青啤公司风险管理制度》发布,标志着公司内控及风险管理体系正式搭建起来。为了完善公司的内控体系建设,《青啤公司内部控制评价管理规定》及《青啤公司内部控制评价实施办法》相继出台,形成了具有青啤特色的内部控制评价体系。

 青啤是A+H上市公司,其内控指引不仅包括了五部委的《基本规范》、上交所的《内控指引》有关要求,同时还包括了香港联交所有关上市公司的要求。

“我们确实把内控体系建设纳入到整个公司的目标管理当中,而且从公司领导到普通员工,对内控的重要性和常态化保持着认识上的高度一致,并在推广的过程中,依托青啤百年的企业文化得以切实贯彻执行。”姜宏说。

E化内控的高效率

在青啤,只有8个人的内控部要面对60多家子公司和30多家省级营销单位,工作的难度和压力可想而知。如何面对这个难题?青啤内控部部长任增贵告诉记者,对于子公司的内控体系建设,青啤采取制定统一的子公司制度模版,并统一时间在子公司转化这些制度,以保持青啤母公司和子公司内部控制体系建设的一体化。

青啤内控部异常忙碌,到异地审查子公司和办事处似乎已是家常便饭。然而,青啤近百家下属单位的内控审查仅仅依靠内控部的8个人显然是不现实的。“在青啤,法律部、人力资源部、公共关系部等每个专业模块上都有内控专员,子公司中我们增加了内控及风险管理职能和岗位,形成了青啤的审计网络,作为对总部内控部履行职能的支撑。这样每逢审计时,内控部可以随时调遣,原来的8个人就可以变成8支小分队,形成了合力。”任增贵介绍说。

“如果只依靠人力,有些事情也很难提高效率,解决这个问题的法宝就是信息化。我们所有的重要业务流程,都是通过信息化来实现流转的。在哪个环节上,授权给哪些人,哪些人签字,每个流程的关键控制点都很清楚,如果一个人不签字,流程就走不下去,是谁拖延了多久,一目了然。”姜宏说。

记者发现,从青啤的任意一台电脑都可以进入青啤的知识管理系统。作为以ERP系统为核心管理和运营平台的知识管理系统,内控制度、业务流程在这里得以固化、获得新生。

“关键业务流程的E化工作,将公司的主要业务流程内嵌入信息系统,使得职责、岗位、权限有机结合,对于业务遍布全国19个省市,拥有近60家工厂、30多家省级营销单位、将近5万员工的青啤,在防范舞弊、提高效率,强化内控方面产生了良好的效果。”任增贵说。

内控评价体系显威力

作为分管内控的副总裁,姜宏始终觉得内控这个工作应该是很低调,它不同于其他的工作,而是如履薄冰、战战兢兢。任何一个层面的缺陷,都有可能给公司的经营带来风险。为此,青啤每年都会实施公司的全面风险评估,并开展IT风险管理、采购风险管理、食品安全风险管理等方面的专项风险评估工作,以及时识别影响公司发展目标的主要风险并组织应对,将风险及时规避。

在青啤,内控的评价和绩效考核是密不可分的,内控部每年都会组织统一考核,考核结果纳入经营者年度绩效。因为内控评价不过关而遭到行政处罚的案例在青啤时有发生。

青啤对啤酒瓶的回收管理是非常严格的。1吨啤酒大概要装2000个瓶子,每年1个工厂的生产量在20至30万吨,因此啤酒瓶的回收管理关系重大。如果管理不善,遭到暴晒,或者存放后不及时盘点和清理,就可能出现无谓的损失或者账物不符的现象。

而在一次内部审计中发现某子公司存在上述情况,该公司的总经理因此而遭到降职。

“按照规定,啤酒瓶要堆放整齐,存放合理,夏天要覆盖,冬天也要覆盖,那么有个别工厂就对这个事情没有重视起来,那我们就要对直接负责人进行处罚。”姜宏说。

 姜宏坦言,这些年来青啤通过开展内控建设,实现了有形价值和无形价值的双丰收。“有形价值就是建立了一套完善的内控管理体系,合理保障了公司内控目标的实现,同时培养了一支专业化的内控管理队伍。无形价值在于建立了风险导向、目标导向、重在执行的内控文化,同时提升了公司运营能力。”

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