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成本管理——成本精益化水平提升的策略

作者:韩福恒 来源:中国会计报 推荐讲师:安越 发表于:2015-04-13

核心提示:会计凭证的远程审核方法打破了公司厂矿分布广、路程远的区域限制。

当前,煤炭市场持续低迷,煤炭行业亏损面继续扩大,“黄金十年”扩能和近年来“转型”的旧包袱、新压力以及低现金回款率等问题紧紧地扼住了企业的发展。

“煤炭企业必须从‘降本增效’的旧问题中寻找新办法,追求大突破。”近日,神华宁夏煤业集团(下称“神华宁煤集团”)副总会计师兼财务部总经理王春霞在接受中国会计报记者采访时表示,神华宁煤集团从近3年的财务管理实践中采取“定策略、抓落实、全监控”三大策略,全面提升了成本精益化水平。

定策略,形成成本管控机制

王春霞回忆,在神华宁煤集团2013年一季度经营活动分析会上,神华宁煤集团董事长王俭要求“必须止住利润出血点和渗血点”,总经理严永胜颁布了“提质、提效、降本、降费、降耗”18个方面76条措施,副总经理兼财务总监仝金正提出“干毛巾也要拧出三滴水”的策略,要求财务部门推行决策成本法和全面预算管理。于是,在严永胜的带领下,神华宁煤集团迅速制定了成本管控的新思路,形成了成本责任体系健全、成本核算方法先进、业务财务一体化协同的成本管控机制。

在保证煤制油项目、甲醇制烯烃项目和三对建设矿井竣工前巨额投资的前提下,2013年,神华宁煤集团圆满地实现了当年的经营利润目标75亿元。

2014年和2015年一季度,虽然行业形势和企业经营环境愈加严峻,神华宁煤降本增效的措施更加坚定,效果也持续显现。

抓落实,科学测算定成本

在坚定的降本增效信念下,王春霞带领财务团队深入基层和现场查问题,反复论证找方法,科学测算定成本,成本精益化水平大幅提升。

“我们按照财政部颁布的《企业产品成本核算制度》,修订集团成本核算办法,按照原煤成本和商品煤成本两个口径摸清家底,掌握了煤炭成本的真实构成。”王春霞表示,神华宁煤集团按照作业成本法原理,对构成成本的关键作业环节进行价值分析。参照生产技术部提供的工艺优化和排产计划,合理配置资源、分摊费用。同时,优化产品组合,规划成本结构,采用全面预算构建成本责任体系。采用历史对标和外部对标相结合的方法,在外部选择可比性强、操作可行的煤矿进行对标,重点围绕成本构成要素、成本管控方式、考核机制、工艺方法创新等方面深入对标,通过“选标、树标、对标、整改、评价、再对标”的管理循环,从人工成本、材料成本、矿务工程成本、修理费等方面制定《标准成本管理办法》。

“我们还采取一抓到底、层层联动的方式,重点抓好班组核算,制定了班组核算指导意见和实施方案,开发了材料费信息化管控系统,强化了班组绩效考核工作。”王春霞告诉记者,神华宁煤集团把材料、水电费、人工成本、设备管理等项目纳入核算范围和考核体系。狠抓商品煤质量,严格考核吨煤成本,严格控制人、材、物的消耗,进行预算刚性控制,从源头上杜绝了费用超支,为实现提质、提效、增产、降耗目标提供了保障。

神华宁煤集团在梅花井煤矿成立了井口超市,采用集中计划、集中储备、集中核算的方式,杜绝了材料费预算失控和物资积压浪费,挖潜增效作用明显。

剔除不可比因素,连续3年完全成本下降了2%。煤化工公司深化班组经济核算工作,将指标消耗、产量与个人奖金挂钩,利用全员平衡计分卡,对班组和车间的日常材料消耗、安全生产、产量质量、员工培训等工作进行动态管理,2014年甲醇产品完全成本较2013年降幅达5.07%。

除了严格核算成本,神华宁煤集团还严控非生产性支出。比如加强集中采购和比价采购,合理库存,减少资金占用,优化材料定额和费用标准,最大限度压缩了机关费用标准和集团招待费、差旅费等“七项费用”标准,经济效益和社会效应显著。

全监控,业务集中审核

在财务集中管理的同时,神华宁煤集团加强了核算中心业务的集中审核和内部银行的资金集中管理,实现了预算业务集成、凭证审核远程集中、成本核算标准、成本分析信息化以及降本增效的实时监控。

神华宁煤集团采用全面预算系统与人、财、物、投资模块的集成,并在此基础上开发了商务智能分析(BI)系统,实现了从采煤工作面按照“采、掘、机、运、通”生产工艺预算成本,并在此基础上制定了年度成本控制目标,人工成本从集团层面层层钻取到各成本中心和个人,实现了物料领用和费用报销的实时在线监控。

通过财务报账平台和远程票据审核系统,在核算前规范成本构成,控制不合理成本费用发生,将成本费用控制在标准指标以内,严格控制降本降费降耗行为。

会计凭证的远程审核方法打破了公司厂矿分布广、路程远的区域限制,实现了对基层单位全业务、全过程的实时审核监督,推动了财务监管方式的根本转变,促进了财务业务一体化的协同增效。

“我们还扩展、集成了ERP其他外围系统,实现了ERP财务管理模块与人力资源管理、全面预算系统等数据的集成,实现了业务系统与财务系统一体化运行的管理目标。”王春霞介绍,由此,神华宁煤集团规范了成本核算流程,提高了成本管控效率,降低了运营成本和内外部交易成本。通过财务管理由传统财务核算模式向财务共享中心模式转变,为降本增效提供了可靠的业务管控和信息数据分析工具,借助信息化的“千里眼”实现了全面成本管理可“防微杜渐之初”,能“明察秋毫之末”。

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