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全面预算与绩效管理相结合,更有效的企业内部控制模式

作者:李政卮 来源:未知网络 推荐讲师:安越 发表于:2015-03-30

文章摘要: 在企业实务中如果将全面预算管理和绩效管理二者有机结合起来,既能解决全面预算管理的最大障碍(执行过程控制)问题,又能解决绩效管理可能缺乏与企业经营目标高度统一、整体协调的问题。由于全面预算的管理长期以来由企业财务部门为主导部门,而绩效管理长期以来由企业人力资源部门为主导部门,因此这两种方法各自成长、各有侧重、各有特点。但是,在信息化、部门协作要求越来越强烈的今天,管理目标越来越趋于统一,管理方法可能会实现并轨或相互渗透、融合。全面预算管理和绩效管理二者有机结合也是情理之中的事,可以形成企业更有效的内部控制模式。

    全面预算管理一般由财务部门主导,覆盖企业经营的所有方面。通过年度预算的编制,对年度经营活动中动用的企业资源检测和平衡,合理进行企业资源调度;事前明确企业的经营目标和资源配置方案。

    同时,通过年度预算的分解,包括从时间维度进行的预算分解、从不同产业或不同项目进行的预算分解、从不同的分(子)公司进行的预算分解、从不同的职能部门进行的预算分解,将实现预算的责任明晰化,确定企业内部各个经营团体可以动用的企业资源和需要实现的工作目标,为企业经营的过程控制提供了控制目标。

    在实务中,各种形式的分解预算如何在各个岗位、各业务行为中得以实现是预算管理工作的难点。虽然事前有逻辑严密的预算方案,但管理者总是要到预算期中途或结束时才能被动地审视预算期的经营成本、业绩情况。当我们得知实际情况时,往往已经为时过晚,已经不能改变既成的经营事实,导致预算目标不能一一实现。

    绩效管理一般由人力资源部门主导,是企业为激励各部门、各岗位在给定的绩效目标范围内主动完成本部门、本岗位经营管理工作,根据工作实际完成情况进行业绩评价、兑现奖罚的管理过程。其管理过程主要包括分析历史资料和考核期经营情况、制定绩效目标、启动(跟踪、控制)绩效目标实现的业务过程、评价业务过程的业绩得分、根据预先确定的奖罚目标进行奖罚、分析总结绩效管理过程的经验和不足等过程。

    从以上对全面预算与绩效管理的简要分析,结合在实务中的工作实践,这两种管理方法的对象(企业的经营、管理行为)、过程(基于过去的管理过程→确定目标→过程控制→核算→总结→分析→评价→奖罚→进入新的管理过程)、目标(实现既定的经营目标)、管理者、被管理者都有很多的类似之处。

    但这两种管理方式的不同点也很明显:全面预算是公司对拥有的市场客户资源、生产能力、人力资源、资金、技术等进行综合平衡,将各部门、各岗位未来的工作目标布置到位,而对完成过程没有太过细致的深入管理;绩效管理将各部门、各岗位的工作目标转化为关键的业绩指标(目标值),这些指标不但有价值型的指标,也有不少被量化的定量指标。也许价值型的指标是比较间接的,而量化的定量指标却是很直接的,能直接反应最基础工作的进度和质量,间接影响价值指标(包括预算中的价值指标)。同时,通过量化的定量指标与各岗位、各部门的劳动报酬直接关联,直接激发各岗位、各部门的工作积极性,这种工作积极性的间接效果就促成业绩考核价值指标的实现、预算管理目标的实现。但其指标的协调性并不一定很强,每一指标并不一定都能最佳地与考核期内公司的整体目标匹配。

    总的来讲,全面预算的重点在于通过会计报表模型明确整个企业的经营目标并有效调度整个企业的有效资源,而绩效管理重点在于通过绩效指标体系明确各绩效考核对象考核期内的工作目标;两者都会对完成目标的部门、个人进行奖励,对未完成目标的部门、个人进行处罚。

    全面预算与绩效管理相结合,可以继承二者的优点(全面预算:整体性与资源的协调性;绩效考核:直接控制性与执行力),同时可以屏蔽二者的缺点(全面预算:较缺乏直接控制力;绩效管理:指标体系的完整性与指标值的协调性)。    二者相结合包括以下几个方面:

    第一,在编制阶段,绩效方案服从于预算方案。企业在编制预算与建立绩效指标体系、测定绩效考核指标时,将两者结合起来,绩效考核指标以预算数据来确定指标体系和指标值,而预算的各科目运算以绩效考核的指标用指标值来验算。在预算进行平衡和调整的过程中,不断修正绩效考核的指标值。在与预算相关的指标值确定后,绩效考核再制定其他与预算无直接关联的其他绩效考核指标。要注意的是:后确定的这些指标应尽量保持与已经确定的与预算直接相关的考核指标协调一致。在这一阶段,绩效考核的指标体系和指标值的确定都应服从于预算编制、预算平衡和预算调整。

    第二,在控制阶段,以绩效控制实现预算控制。由于绩效考核的指标体系与指标值均服从于预算,而绩效考核的指标体系是庞大的、详尽的,几乎覆盖了各预算执行单位的主要工作内容,包括价值指标与非价值的与经营活动相关的非价值指标,直观而且反映及时。管理者更容易判断经营活动的进度、质量是否符合绩效考核(预算)的要求。更重要的是,绩效考核指标更直接地告诉了执行层(执行预算的部门和个人)他们的工作任务、他们的报酬额度。合理的绩效考核指标更有利于激发执行层工作的主动性和积极性,有利于经营(预算)目标的最终实现。

    第三,在分析阶段,预算与绩效相结合。无论是预算管理还是绩效管理,事后都要根据核算数据进行分析与总结。一般来讲,绩效指标未完成,预算目标也就会未完成;绩效指标完成或部门完成,预算目标也会全部或部分完成,它们的影响是同步的。如果二者不同步,说明绩效指标值与预算目标的匹配度有问题,问题出现在预算编制、平衡、调整与绩效指标指标的确定与调整稳合度不够好。在二者的影响同步的条件下,对影响绩效指标完成的原因的分析,也就是对影响预算目标完成情况的分析;从预算没有完成的差异展开,追溯相关影响因素的影响程度分析时,影响预算目标完成的因素也就是影响绩效指标完成的因素。

    第四,在考核阶段,以绩效考核实现预算考核。在一个企业,工作总目标只有一个:完成一定时期的经营目标(包括利润、现金流等),因此考核方面建议不要既做预算考核,又做绩效考核。绩效管理的目的是实现一定期间的经营目标,而预算是该经营期经营目标的价值表述、绩效管理是实现该经营期经营目标的控制、激励方式。以绩效考核实现预算考核是合理的管理行为统一。

    根据以上分析,在企业实务中如果将全面预算管理和绩效管理二者有机结合起来,既能解决全面预算管理的最大障碍(执行过程控制)问题,又能解决绩效管理可能缺乏与企业经营目标高度统一、整体协调的问题。由于全面预算的管理长期以来由企业财务部门为主导部门,而绩效管理长期以来由企业人力资源部门为主导部门,因此这两种方法各自成长、各有侧重、各有特点。但是,在信息化、部门协作要求越来越强烈的今天,管理目标越来越趋于统一,管理方法可能会实现并轨或相互渗透、融合。全面预算管理和绩效管理二者有机结合也是情理之中的事,可以形成企业更有效的内部控制模式。

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