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揭秘埃地沃兹中国财务团队管理法则

作者:王廷飞 来源:《首席财务官》 推荐讲师:安越 发表于:2015-03-03

自1996年进入中国,埃地沃兹中国区的财务团队一直恪守将良好的财务管理意识落实到企业发展的每一个细节处,不断为企业创造新的价值点。

    埃地沃兹(Edwards)集团起源于1919年成立于英国伦敦南部的Edwards Equipment and Services公司。其公司成立之初,单纯是作为贸易公司进口真空设备的。直到20年后的1939年,埃地沃兹才开始成为真空设备的生产商。也许是与生俱来的活跃贸易基因,埃地沃兹近百年的发展中一直对利用贸易优势保持着高度敏感性。1996年,埃地沃兹进入中国,选择了贸易便利的上海作为第一站。如今在上海外高桥保税区,埃地沃兹贸易(上海)有限公司和埃地沃兹真空泵制造(上海)有限公司的办公大楼相隔不远,比邻而立。关于埃地沃兹在中国的财务细节,我们可以从这两栋楼说起。

    对于在中国有较多的用户需要提供售后服务的企业,在上海外高桥保税区设立销售和维修中心是一个极具吸引力的选择:可直接与国内的维修商或客户建立贸易关系,直接进行保税贸易或完税交易;维修用零部件允许保税存储,企业可以灵活选择零部件存储状态,按需缴纳关税;缩短了部件交货周期,减少了中间代理环节……“现在维修企业入驻保税区比原来难度大了许多,尤其是保税区纳入自贸区范围之后。”埃地沃兹中国区财务总监祝华民认为,虽然现在埃地沃兹还是开展非保税维修业务,但这将成为公司未来的竞争力之一,实际上就在不久之前,她刚刚力排众议,阻止了总部意欲立即将上海工厂迁出外高桥保税区的决定。

    贴近重心

    埃地沃兹主要为半导体、平板显示器、太阳电池及LED等企业提供配套的真空泵产品和解决方案,同时涉及工业、制药、化工、科研、加工、玻璃镀膜、食品包装等多个领域,售后维修的收入在其总营收中占据了相当大比例。

    根据祝华民介绍,随着半导体市场的变化,亚洲正逐渐成为埃地沃兹全球的重心。为了靠近客户,埃地沃兹加速在中国及整个亚洲区的投资。埃地沃兹目前在上海、青岛、西安、北京、深圳5个城市设有分支机构,包括4个全资子公司、4个维修车间和几十个客户现场服务点。其中,上海保税区工厂是为客户定制非标准的个性化产品,去年成立的青岛分公司则生产标准化产品,而今年刚成立的西安分公司则是专为大客户三星配套设立。同时,在北京和深圳,也设有维修中心。为提高中国区的凝聚力,开展更有效的运营,以及获得更多的贸易便利,埃地沃兹正准备将上海机构升级为区域总部,所有资料已经准备完毕,只等待集团董事会的审批。“拥有至少3家子公司和4亿美元资产总额的区域总部设立条件我们已经达到了,而且中国的市场在快速增长,我们要打造能赚钱的财务。”祝华民表示。

    埃地沃兹的战略规划非常细致,从5年展望、3年规划再到年度计划,甚至细分到月度预测,确保每一步发展都有迹可循。

    发出CFO的声音

    上海外高桥1990年设立保税区,埃地沃兹是较早入驻的外资企业之一。随着业务量的增加,埃地沃兹在保税区维修工厂的产能已接近极限,同时由于主要是面向区外的非保税维修,进进出出的业务往来也不方便。在这种情况下,运营部门提出搬厂建议。“今年将工厂从保税区搬出,原本是在3年规划里都设定好了。”分享这一经典案例时,祝华民仍然难掩激动,“但出于对自贸区内长远发展的考虑,我认为此时搬迁不是时机。因为保税维修政策可能会成为埃地沃兹的核心竞争力之一,在这样的关键时刻提出更具价值的建议,CFO责无旁贷。”作为埃地沃兹的大客户群,半导体、液晶显示器企业多为政府大力支持的对象。“这些企业大部分是已经享受到免税购买设备的优惠政策,他们完全有可能争取到当地海关的支持享受到由于我们的保税维修而带来的增值税成本管理的节省。”祝华民敏锐意识到了这一趋势,“尽管现在明晰政策还未出,但这是一个极有可能的方向。如果能够为这些客户提供保税维修,可以帮他们省掉17%的增值税成本,这对他们而言是很可观的成本节约。虽然我们现在确实面临产能压力,但长久来看,将极大提升市场竞争力。”

    为了得到总部和其他业务部门的理解和支持,祝华民特意组织了专门会议并拜访自贸区有关部门,“会前我给大家准备了详细的有关自贸区政策资料,请大家务必吃透,有问题标注出来。我自己更是做了大量功课,把所有可能的问题都在资料上标清楚。因为这次会议非常重要,会议成果将最终直接影响我们是否将维修工厂立即搬迁出去的决定。”对于已经提上日程的总部决定,祝华民却决定阻拦,可想而知当时的压力。祝华民直言:“作为CFO,一定要敏感,而且一切都应当从股东利益出发,不能计较个人得失。当然,财务和业务不是对立面,而是合作关系。大家的最终目的都是为了公司好。”经过力争,祝华民的提议最终得以实现。“我们保税区的两栋办公楼,一个可以开展非保维修,另一个可以开展保税维修,这将是多么大的亮点?”祝华民描绘并憧憬着公司美好的未来,并执着地推动公司向目标前进。“数据明晰的财务会向海关证明,我们具备申请保税维修的资质。政策细则究竟怎样,可能还要等上几个月。但我认为这样的等待是值得的。”祝华民坚定认为。

    对事不对人、能够意识到机遇并有极强的执行力去抓住机遇,这样的做事风格让祝华民在公司上下得到了极高评价。正如她所理解的,在大财务时代中,CFO的角色已被重新定义,财务管理是公司管理的核心,这不仅体现在财务会计的合法合规性,还体现在公司业务和发展的一切细节处。

    善借于“税”

    善于利用税收政策,成为埃地沃兹中国区财务管理的一大亮点。根据祝华民介绍,埃地沃兹在中国的选址,首先要考虑有优惠政策的区域,除上海保税区外,青岛公司是设在高新区内,“不是随便找个地方就设厂”。同时,埃地沃兹设有专门的税收专员岗位统一负责中国区各公司的税收职能。“除了日常报税工作外,她的工作职责还包括去各个相关城市的税务局网站收集最新的税收政策信息,并评估对我们公司的影响及列出行动计划,以确保公司在税务合规的基础上享受到所有相关的税收优惠。税收专员每月都要向总部财务提交一份报告,及时准确反馈当地税收政策,以取得总部的支持。”祝华民介绍说。此外,埃地沃兹还请毕马威事务所对公司进行了税务状况体检,以确保公司能够及时听从税务专家的意见,及时把税收隐患消灭于未然,并提高税收管理有效性。

    “国内的税收环境太复杂,信息也不够畅通。很多优惠政策需要自己去找,你不知道,或者知道了不争取,就没有了。”这是个让所有CFO们都感到头疼的问题。对于外企在中国区,尤其是自贸区的CFO而言,解决这个问题的意义就更为重要——庞杂的政策意味着不菲的有弹性的费用。埃地沃兹在中国的业务既有生产又有进出口贸易,还有服务,有大量的生产退税、贸易退税等涉税往来。祝华民将最大限度利用当地的税收优惠政策作为工作重点也就成为必然。

    不同于三星这样的平板显示器领域的大客户,埃地沃兹普通真空产品的客户比较分散,产品主体在国外生产,而配件生产则是在中国。这样就产生两种可行的纳税方式:按照原材料交税和按照完工产品交税。前者的税率要远低于后者,报税流程也复杂了许多。在最近一个钢铁项目订单中,祝华民的“CFO敏感性”再次发挥了作用。这个订单像以往一样,是准备按照完工产品交税的,一如上述关于工厂搬迁的案例中,一切都在“正常”流程之中,但祝华民从自贸区文件中看到,交税可以选择按进口原材料交税或选择实物状态即完工状态交税。她立即要求物流部门跟进,并坚信有对以往实践说“不”的理由和必要。祝华民笑言,“一开始对这件事大家都不太积极,认为是不可能的。首先,这个单子可不可以按照原材料交税,这个不确定。其次,即使海关批准申请,时间上是否赶得及之前承诺客户的交付时间?客户是在东北,从上海运过去,还要确保12月份到货。”祝华民语气一转,依然是不容置疑的凌厉做派,“我说我们拿着这个政策去找政府相关部门的人确认,除非他说我理解有偏差,这么做没有依据,否则我不会放弃。时间上,我们尽量节省内部时间,大家周末加班,周一必须报到海关!”事情的结果再次证明了祝华民的坚持是有意义的,订单最终按原材料交税,节省了40万元人民币关税。但这远非祝华民的目的,“这不能作为一个独立事件处理。从财务的角度,我们提出要在管理系统里做出修改,就是以后所有的类似订单,都要这样来细分处理。我们需要标准化、流程化和可持续性。”祝华民再次强调了她的管理理念,“做事一定是从股东利益出发,无私无畏。一个合格的CFO应该具有这样的能力和魄力。”祝华民坦言自己是个执着的人,“当然这不是说不接受别人的意见,如果对方是正确的,要毫不犹豫接受。”

    精准+务实

    精准的业务分析是埃地沃兹的另一特色。祝华民说,针对不同的业务条线,埃地沃兹的业务分析分为三大块:一是维修服务。该领域由于市场价格没有太多波动,业务分析更关注成本,比如如何降低人工成本和材料成本、缩短对客户的响应周期。二是半导体领域。侧重于大订单的跟踪管理,包括事先批准、事中执行与监控、事后分析等。“在大订单中,1%的误差可能就会差出很多钱。”从最初的EXCELL表格升级到专门的系统软件,埃地沃兹的大订单管理一直在改进。三是真空设备行业覆盖。分析哪些行业增长较快。“在科技、工业等领域,一直保持了稳定增长。”祝华民表示。

    不同的业务给财务带来了不同挑战。以账期为例,普通真空设备的分散客户是没有账期的,而对于半导体和液晶显示器行业中诸如三星这样的关键客户,就得给予相应账期。而一些政府公开招标项目则没有太多谈判空间,虽然几乎没有坏账风险,但付款会拖拉。埃地沃兹给三星提供的服务主要是真空泵的维修和现场维护,“是在生产线上,泵一旦坏掉,必须马上换上去,不可能去等付款,因为几分钟时间几万美元可能就不见了。”祝华民认为了解客户和行业的特点是必须的。

    除了外部审计和集团定期内部审计,中国区还专门聘用了资深的内控专员,设立了中国区内部控制委员会。中国区内部控制委员会每两周召开一次有总经理和各部门经理参加的会议,从采购、销售、信用管理、保质期维修、固定资产管理等各个方面着眼进行内部控制规划。“我们会分别去看这些领域出了哪些问题,哪些是需要马上改进的、哪些是需要持续改进的。同时,也通过看集团以往审计报告资料去了解其他国家和地区出现的问题我们是否也有,如何规避。新入职的员工也都必须进行内部控制培训。”祝华民认为,“企业要想成长,首先必须得健康,内部控制得跟上。我们要利用内审倒逼业务改进,而不是去对抗。”严格的内控制度实施一年多,效果显着,企业问题大大减少,集团CFO对此深为认可,中国区财务团队的经验成为埃地沃兹全球的优秀范本。

    埃地沃兹全球从2008年开始统一应用SAP系统,确保全球统一数据。通过签订KPI,根据不同维度,实现集团一起参与、同步处理的分类管理。现金管理方面,全球各区域财务负责人每天向集团汇报余额。其在全球设有三个财务共享中心(FSC),分别位于捷克(负责整个欧美区域)、韩国(负责除中国外的亚洲区域)及上海(负责中国区)。祝华民表示,在埃地沃兹全球化财务中,中国正成为不断扩大的窗口,需要跟集团保持统一,密切合作。

    “埃地沃兹在中国从我进公司时的50-60人增长到现在250余人,从一个小维修车间发展到现在的规模,在这样企业迅猛发展的过程中要保障财务的健康发展,我们采取了很多措施。”祝华民介绍了埃地沃兹的财务体系及日常管理模式,“中国的财务人员,除了青岛和西安单独配备了业务分析人员,其余都在上海。”

    目前,埃地沃兹中国区的财务团队十分稳定,包括一直被认为“乏味”的FSC中的岗位。从祝华民的团队建设理念里,我们也许可以找到答案——“所有的工作都可以有更高级的思路,你要给他指出前进的方向,让他看到未来和成长。公司要做的就是提供他们发展的平台,提升每个岗位的价值。”祝华民讲了一个小故事,“有个上海大学毕业的年轻人,在我们这里已经工作了4年。最初进公司的时候是做应收账款工作,成绩不错,然后去做催款、应付,每个岗位都表现很好。现在已经可以独立做总账了,这就是成长。”在埃地沃兹中国区,这个理念得到了彻底贯彻,所有的年轻人都有机会把握这样的成长轨迹。

    祝华民本身就有极强的进取心和明晰的职业上升规划。厦门大学审计专业硕士毕业之后,在20年的职业生涯中,她不断提高自己的业务知识水平,取得了一个又一个职业证书:中国注册会计师、加拿大注册会计师、高级会计师,前不久,她又取得了人力资源部与剑桥大学合作的国际财务总监证书。她的工作业绩一直在全球名列前茅,深得集团上下的欣赏和认可。就在2011年,在埃地沃兹全球100多位区域财务负责人中,有3位总部评价业绩满分者,祝华民是其中之一。“CFO掌握着企业的钱袋子,因此CFO需要永远从股东的角度考虑问题,才能有决心有勇气做成上面那么多事情。未来十年,我将继续帮助公司挖掘更大价值,而这也将成为我个人职业的巅峰十年。”祝华民毫不讳言她对未来的“野心”。

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