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成本管理:你不了解的中国制造优势

作者:陈玮 来源:《首席财务官》杂志 推荐讲师:安越 发表于:2015-02-28

从供应链角度出发,中国有不断提升的生产制造和供应链基础,能够帮助跨国企业有效地提高他们的生产制造能力,而这些恰恰是一些跨国公司所没有了解到的。

    高速发展的中国经济吸引了愈来愈多跨国公司管理层的关注,使得他们更加积极地思考如何借助中国市场来提升企业的生产制造运营,并以此为基础将其业务版图扩张到日新月异的亚洲市场。然而急剧上升的中国工资、不断出现的产品质量问题以及其他一些因素已经使得这些趋势有所降温。同时很多公司没能把握住中国商业环境的差异性和巨大地区差异,使得这些忧虑进一步升级。

    虽然上面这些问题确实是存在的,但是它们并没有完整的反映出中国的商业环境,例如中国丰富的资源、熟练劳动力和比其他低成本国家更好的基础设施。L.E.K.咨询认为,将中国作为生产制造战略的一部分,从而输出产品给这个高速增长市场以及亚洲和全球的消费者是仍然有明显优势的。为此我们总结了六个观点以帮助企业高层更好地理解中国市场,同时消除对一些企业对于中国市场的误解。

 

    尽管工资上涨,中国制造仍然是一个不错的选择

    众所周知,一些美国企业正在将他们的生产制造从中国转向其他国家。例如去年Coach宣布,为了应对上涨的劳动力成本,将会把其在中国50%的制造业务转移到其他低成本国家。而据报道Adidas也准备关闭他们在苏州的直属工厂。基于这些实际案例,我们经常从一些跨国企业高管那里听到关于中国劳动力成本较高的评论。但是他们可能不太理解,中国幅员辽阔,各个省和自治区在文化、方言和经济上都有着巨大的差异。

    沿海地区和大城市,例如上海,目前工资水平确实处于较高水平,但还是有许多地区工资仍然处于较低水平,尤其是内陆地区。这对于完全不需要在沿海地区进行生产制造的企业而言是非常有利的——例如公司的产品是供应其他在中国的生产企业或消费者,或者是供应可通过地面交通运输到达的出口市场(例如中欧、东欧、泰国、越南等)。例如某一针对国内消费者和国际品牌代工的服装生产企业最近就决定将其工厂从广东搬迁至四川,此次搬迁预计将使劳动力成本降低约40%。

    同时内陆地区的税收优惠政策和不断提升的基础设施也在吸引着许多跨国公司。目前40%的财富排名500强企业已经在西南地区的成都和重庆落户。同时位于中国中部的湖北省省会武汉,借助当地较低工资水平和高教育水平劳动力,也吸引了许多企业前往设立生产基地,与传统生产基地城市,如深圳展开了有效的竞争(见表1)。

    武汉吸引了苹果、戴尔和其他许多创新型企业前来设厂。同时知名跨国医药企业辉瑞公司也从该地区招收了大量的大学毕业生加入其位于武汉的研发中心,该研发中心负责为辉瑞在全球不同区域的药物临床研究项目提供支持。

 

    中国与其他低成本国家的比较

    劳动力工资仅仅是公司工厂选址评估的一项考虑要素。其他重要考虑因素还包括设计和生产能力,以及掌控整个供应商网络的能力(原材料和零部件的配套供应能力、在不同供应商合作伙伴之间进行有效整合的能力、规划和预测的能力等)。

    为了确定中国和其他国家相比作为生产基地的整体价值,L.E.K.咨询分析了低成本国家的经济形势以及不同地区和产品的直接生产成本。

    在总制造成本管理层面,中国远远低于发达国家,例如美国,并与其他低成本国家处于近似水平(见图1)。即使中国未来五年有超过10%的工资增速预期,五年后中国的总制造成本也仅仅比其他低成本国家略高,并且继续低于美国的现有水平。此外劳动力成本仅占总制造成本的20%~30%,并且这一成本不会单独推高总产品生产成本。而且在企业评估他们制造工厂的选址时,中国的熟练劳动力将发挥明显优势。

    总的来说,中国已经成为领先的全球制造基地,与其他还在完善初步基础设施建设的低成本国家相比,有着显着优势。同时中国已经建立了有能力为全球创新型公司生产制造其复制产品和设计能力的声誉。并且全球的创新型公司,例如苹果公司,正在将他们的一些最新产品的生产转向中国。

    同时与本土企业合作的模式对一些跨国公司越来越有吸引力了。伟世通(Visteon)公司及其在中国的汽车空调合资公司——富奥伟世通(FAWER Visteon)空调控制系统公司,利用自身世界一流的制造能力和本地化的设计服务,正在为众多的中国及全球的汽车制造商提供制热和制冷产品及系统。该公司扩张了其在长春的生产规模以满足日益增长的需求。

    启示:当公司考虑在中国生产的整体价值时,不能仅仅关注于劳动力工资。许多其他亚洲国家尽管工资较低,但是可能有运输物流上的不足或者其他供应链方面的不确定因素,这些都可能会导致整体成本和风险的上升。

 

    中国劳动力技术水平和熟练水平正在不断提高

    中国目前是世界上在研发上投入第二多的国家,并且大量投资于重要技术,例如新能源、生物和纳米技术。同样道理,中国正在扩大熟练劳动力的数量,以不断地将这些创新进行市场化。

    例如与西方的同行相比,中国的供应链部门主管在企业战略方面往往扮演着比他们发达国家的同行更加积极的角色。他们经常参与到企业增长战略和风险管理的决策中。同时在中国供应链部门主管直接汇报给CEO或总裁也比在美国常见(87% 相比于61%)。一些跨国公司已经开始培养本地区的供应链专业人才。在2009年思科-复旦-斯坦福(CFS)供应链领袖学院建成,为中国企业的高管们提供进阶供应链管理培训。此外越来越多“海归”回到国内,在许多行业担当领导角色。

    评估生产基地搬迁时,劳动力的总体技能和熟练水平也需要列入考虑范围。但是这些重要技能水平往往不能像分析其他直接成本一样使用明确的成本效益方法来进行量化。

    启示:随着中国劳动力水平的不断提升,跨国公司需要招募中国的顶尖人才以保持竞争力。中国企业为吸引到更多全球顶尖人才,正在提供更高的薪酬,更好的长期职业发展机会和其他福利。中国的熟练劳动力能够在缩短生产时间、降低材料成本、研发和运营改进上发挥关键的作用。跨国公司需要积极利用中国不断提升的人力资本以达到他们的业务目标。

 

    尽管存在薄弱环节,供应链仍然是有效的

    由于相对有限的物理性和技术性基础设施,中国的供应链往往被要求“少花钱多办事”。许多生产企业的信息系统和操作程序陈旧,难以跟踪工厂的生产绩效指标。跨国企业在整合其自有企业资源计划(ERP)系统和他们在中国的合作伙伴的IT系统时,遇到很多困难和挑战。如果能够更好地理解中国伙伴的供应链,这些由于IT集成障碍所带来的问题是能够被更好控制的。

    例如一家零售商在北美的业务使用了射频识别(RFID)和移动技术,这使得他们对于从供应商到消费者的整个链条中的产品和零部件保持了实时追踪。同时他们利用了针对终端销售数据的先进分析技术来优化产品规划和预测。该公司最近进入中国市场,以更好地利用中国的产品供应能力,同时开发潜在新市场。而当L.E.K.咨询分析该公司的三年市场拓展实施战略时,发现许多与运营对接、收益的实现和时点相关的预测都是不正确的。这是由于美方对中国合作伙伴的基础设施和提供实时报告的能力有误解。L.E.K.咨询正在与公司管理层一起合作来研究如何实现短期的基本供应链整合,同时规划其长期的整合战略。

    相比于其他国家而言,中国的供应链能够在相对有限的资源条件下取得令人称赞的实际运营效率。既然供应链在这样的物质条件下也能蓬勃发展到现有的水平,试想一下在未来更加先进的基础设施条件下,中国的供应链能到达到什么样的水准。

    而这也是为什么大家都意识到云计算对中国的重要性。云技术能够提供有限的数据连接和信息共享,从而实现各个企业和组织的有效合作,而这一切并不需要企业在新技术上的巨额投入或者耗费大量时间对整个供应链进行整合兼容。已有的IT设施和海量数据实际上已经成为许多发达国家的供应链的包袱,而许多中国的供应链几乎是从一张白纸开始的,这反而使得他们可以运用云计算跨越传统的学习曲线并迅速提高运营的灵活性。在“十二五”计划期间(2011~2015),中国计划在信息产业领域投资超过1万亿元人民币,其中云计算是重要投资领域之一。

    如同蜂窝通信技术使南美、非洲和其他地区的发展中国家跨越了传统的固话服务发展阶段直接进入到手机移动通信一样,云计算有潜力使中国的制造业实现类似的跨越式发展。

    总结:由于云技术变得越来越主流,并且运营的基础设施也随之提高,在中国设置供应链的生产力和吸引力只会继续增强。继续在中国投资供应链的公司将很可能得到可观的回报。

 

    优化本土生产,再将标准推广至“中国制造”

    一些在中国有实地经验的供应链专家观察到跨国企业对中国生产外包供应商的要求标准实际上要比企业本土内部生产高20~30%,这通常是由于企业高管担忧无法控制外包产品生产过程或者想当然地认为外包产品一定品质较低,因此他们相应的提高了标准。但是这些标准要求过高而往往矫枉过正。而如果外包供应商没有满足这些提高了的产品标准,公司可能会归咎于海外外包,并且轻率地下结论:内部生产或回本国采购将是最好的补救方法。

    许多高管可能是潜意识地不断创造或者修改成现有标准,而他们的方向是“最优标准”而没有考虑合理要求标准。他们事无巨细地为外包生产供应商制定详细的生产指导规范,而同时产品标准变得异常复杂和僵化。如果跨国公司高管本身没有花时间和精力与外包生产合作伙伴在新标准涉及到的各个环节密切合作,那么简单地期望这些合作伙伴能够直接达到这些更严苛标准是不切实际的。

    启示:跨国企业需要审视他们对中国供应链的期望,以确保这些期望是合理和公平的。除非是有具体的商业原因,一般说来对海外运营的要求应该与企业内部或本土供应商持平。中国供应商有时会前往参观跨国公司的生产设施以更好的理解生产标准和操作流程,这些都是为赢取合同并确保在各个层面达成共识的积极努力。

 

    反思如何建立战略合作关系

    跨国公司往往从海外对国内供应链进行过于简单的管理。高管们每年会到中国进行少量蜻蜓点水式的视察,而且多局限在如上海或北京等大城市。许多跨国企业错误地认为一个中国的合作伙伴足够了。在现实中,跨国企业在中国需要多方位的合作关系,并且这些当地合作是成功的关键。建造出贯彻整个供应链的合作关系是需要多方努力和用心承诺。面对面的商务会议在任何文化中都是更加有效的,中国也不例外。而且中国的企业家会更容易与他们熟识并信任的人建立起成功的商业合作关系。

    跨国企业在中国的战略合作伙伴并不仅限于中国公司。像DHL、Cardinal Health和TAL这种提供物流服务的跨国公司在中国也在积极思考如何与其他跨国企业以及中国本土公司合作来拓展他们的服务领域。同时在中国有很多能够提供不同服务的合作伙伴来支持在跨国企业在中国业务不同发展阶段的需求。例如企业可以聘请审计师事务所来人工收集销售数据,而与此同时企业自身可以同时来营建分销网络并使其自动化。

    启示:无论是通过雇佣中国本土高管及员工还是借助专业供应链公司来运营中国供应链,重点是跨国公司的员工在中国实地付出足够的努力和时间与供应链各个环节中的合作伙伴建立紧密的战略合作关系。

 

    深入理解中国的实际商业环境

    实际运营中,一些跨国公司在国内不幸地遭遇到合同理解错误、生产运营问题或者不规范操作的分销商。这些问题,在那些试图进入中国或者拓展中国业务的企业眼中可能被放大,甚至被认为是在中国广泛存在的系统性问题。而L.E.K.咨询在中国与数以百计的跨国企业合作后发现许多问题都源于对中国商业流程和商业环境的深度误解。

    医疗器械的分销是一个比较恰当的例子来解释为什么中国的一些商业举措或者动机会容易被跨国公司误解。在美国和欧洲市场,医疗器械公司要么是直接对医疗机构以寄售的形式展开销售,要么是经过经销商以先货后款的形式进行销售。在美国模式中,经销商只有在将产品销售给医院后才付款给医疗器械公司,所以他们的资金成本较低。美国的医疗器械经销商的销售目标也很简单:出售仓库库存,或者联系医疗器械生产商订购缺货的商品。

    然而中国的经销商能够成为全方位的合作伙伴,包括帮助完成市场准入以及全方位地配合医院采购并完成产品销售。由于中国医院通常付款缓慢,经销商就充当起了医疗器械生产企业的资金平台:他们货到付款,而自己经常在产品卖出超过九个月后还未收到医院的付款。有2到3个月备货量的大型经销商通常有12个月的资金回笼周期,这对于海外医疗器械经销商而言显然是不可接受的。

    这种模式的不同导致国内医疗器械经销商的收费更高,同时他们的重点销售目标也和欧美经销商不同。中国的医疗器械经销商有非常大的利润空间(介于最终销售价格的8%到12%),这让大部分跨国企业总部都难以理解,因为美国和欧洲经销商的利润空间历来都只有很小的几个百分点。同时资金回笼的压力使得经销商的重点销售目标是在最短时间里能够卖出最好的产品,而通常对于展示医疗器械生产企业想要推广但目前缺乏认知的产品缺乏兴趣。

    于此同时,国内的医疗器械经销商往往实际上变成了医疗器械生产企业的品牌形象代言。但是如果没有适当的商业模型来正确地引导并激励经销商成为品牌形象的“守护者”,医疗器械生产企业可能会面临极高的风险。这是一个战略层面和操作层面都很重要的问题,许多跨国公司到目前为止也只是解决了部分问题。并且随着市场的发展,为了保证一致的品牌形象和服务体验,这个问题也变得越来越重要。

    在现实中,许多经销商与医院合作中的操作问题可能使医院对于医疗器械生产企业本身产生负面情绪。而由于医疗器械公司通常不太直接接触,往往很难了解到这些问题。

    中国医疗器械经销商对于本地市场的操作模式非常熟悉,并且往往与医院有紧密联系能够完成收款,因此他们是跨国公司在中国市场取得成功的重要一环。虽然跨国公司在可预见的未来必须继续与经销商合作来完成分销,他们还是有办法来调整自己的角色来确保服务的一致性,并且取得在供应商上更高的价值份额。

    进一步来说,很多在西方人的思维方式中默认为很重要的东西,在中国本土公司眼中未必同样重要。比如比起跨国公司历来重视的“股东价值”或者财务利润表现,中国公司和当地政府更关注宏观的问题:如扩大就业,改善当地的基础设施以及调整公司的方向使其与政府的规划保持高度一致。

    启示:跨国公司必须了解中国伙伴的商业环境和价值观,从而为建立真正的伙伴关系奠定基础。更好地理解中国的商业环境,能够帮助跨国企业建立一个共赢的合作框架,在这个合作框架中各个合作伙伴和整个联合体都能实现各自的目标。

    (Paul Matthews为L.E.K.咨询波士顿分公司副总裁和运营管理业务负责人;陈玮(Helen Chen)为L.E.K.咨询上海分公司董事和负责人; Michel Brekelmans(贝明宇)为L.E.K.咨询上海分公司董事和负责人)

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