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预算管理:“走出去”六大隐痛应对

作者:徐孚 来源:《首席财务官》 推荐讲师:安越 发表于:2015-02-09

“走出去”的这些年,达成交易时的大喜,经历过被迫停工和撤离的大悲,也经历过整合不顺、无法持续推进的尴尬。本文从一名中企海外工作的基层员工视角,试论中企“走出去”之后的隐痛及初步应对。

    “走出去”六大隐痛及应对

    上世纪80年代末大学就读期间,偶然得到机会在一家四星级中外合资酒店实习,引来无数羡慕嫉妒恨。实习的那几天每每从当时称得上是市内地标建筑的酒店内出入,似乎要比平日自信与骄傲了许多。一个城市能够吸引大批外商投资办厂、企业能被外国人选为合作伙伴,在当时确实是件很荣幸的事。跨国投资之所以进入中国,一个令人信服的理由就是中国必将成为重要的规模市场,企业一旦不能在中国获得份额,它在全球的竞争实力势必也会遭到削弱。事实证明那些抢占投资先机的外商“走进来”是正确成功的。

    世事易变,随着全球化影响的加深,如今风水轮流转,一些中国大型企业经过改革开放30年的发展,累积了相当丰厚的资本实力,为保持长期竞争实力,“走出去”并实施全球化的战略日益重要。身为最早“走出去”的中企中的一名普通职工,从这些年来不同国家边检对国人的态度变化,感受着祖国的日渐强大,欣喜于中企在国际市场上的声音和影响在扩大。但同时也无须讳言,“走出去”的这些年,经历过达成交易时的大喜,经历过被迫停工、撤离的大悲,也经历过整合不顺、无法持续推进的尴尬。以下从一名中企海外工作的基层员工视角,试论中企“走出去”之后的隐痛及初步应对。

 

    隐痛之一:企业经济利益与国家政治利益相互参杂,关系混沌

    由于冷战意识形态作祟及经济利益分配的影响,中资企业“走出去”无论是前往发达的资本主义国家,还是奔向不发达的非洲,无论是对战略资源的获取,还是于基础农业、轻工业的投入,每一步都走得沉重。以石油业开采为例,保证国家能源供应安全是中企的政治责任,也是中企“走出去”的原始动力之一。拿重金砸开的北非几个产油国虽在一定时间内助力了中企“走出去”后的效益。但回头再看,将本国石油公司的海外商业投资与国家间的政治高度捆绑,石油外交遭遇着越来越大的风险和挑战。一方面国家在国际场合饱受诟病,形象受损;同时连带企业海外投资被贴上政治标签,难以获得在欧美主流国家开发石油资源或收购的机会。有时甚至损失惨重。

    如何改善境遇,笔者认为借道之一,加大宣传公关力度,展示由于中资的参与,使全球能源供给基础更加多元,增强了能源市场的竞争性,并最终使所有能源消费国受益。2012年中国进口石油2亿8000吨,对外依存度约为58%。但三大石油公司在海外的权益产量绝大部分都在国际市场上销售掉了,并未运回中国。如中石油在阿塞拜疆和加拿大生产的油气产品没有流回中国。虽然委内瑞拉的官员声称,该国对华石油出口达到每天40万桶到50万桶,但海关数据则显示,抵达中国港口的委内瑞拉石油2010年全年仅有15万桶。借道之二,不断完善自身形象,虽不时要付出较高溢价,仍要坚持选择政治、经济环境稳定,监管系统完善的地区。用共同发展的事实不断向当地政府和民众表达善意、消除疑惑、增进互信、构建良好的企业形象。近期中海油完成的NEXEN交易也佐证了中国国有石油企业海外投资背后的政治动因越来越少,市场因素越来越多。

 

    隐痛之二:金融资本殷实,人力资本匮乏

    中企“走出去”的最大绊脚石是缺乏人力资本。体现在人员储备及总部支持两方面。既有选派人员时的捉襟见肘,也能体会到总部人员的精疲力竭。产生的原因:客观上可以理解为由于各国间、东西方间文化背景差异、语言文字上的差异导致中外双方交流时易出现偏离,语言好的人缺乏工作经验不能独挑大梁;懂技术的人又往往存在语言沟通障碍;而语言好、熟悉适应双方文化理念又具备国际经营能力的领导人才则少之又少。主观上也不能否认总部与外派机构间在一定程度上仍存在计划经济与市场经济的管理理念差异,派出机构的责、权、利界定流于形式。为掌控资源和风险,总部希望中央集权制,一竿到底事无巨细,但苦于人力不足、对海外情况不熟悉,在管理前瞻、指导有效、监管无缺位等方面疲于救火,导致管理成本高,管理半径大,效率低下。

    如何改善,笔者建议对派出人员与岗位契合度做性格测试,定期在总部和外派人员间就工作内容、沟通方式等方面组织相互评价,及时发现问题并迅速调整;定期由海外人员做专题讲座;针对派出的领导岗位及技术管理岗位,在总部组织多时段多方位的仿真培训,甚至包括社交礼仪,公文写作;培训可按不同层次长期化、规模化;普遍实行国内外人员定期轮换制,总部负责联络、管理海外项目的人员务必具备多年的中外合作经验或海外工作经验;实行严格的效益考核,以品行、业绩确定职业发展空间。

 

    隐痛之三:“走出去”前的战略构想与其后续实施缺乏有效对接

    绝大多数中国企业认为应积极学习西方的公司管理模式、财务体系、人力资源管理、市场定位以及科技的研发以便为己所用。经年下来,笔者以为多数企业仍处在临摹阶段。以财务管理系统为例,从改革开放至今,国外的各类应用软件无不在中国落地开花且轮番上阵。其中不乏系统使用者的管理规范程度、管理理念落后于软件功能、系统集成能力。某单位甚至出现为每个职工报销设立AFE(费用授权)的笑话。

    如何掌握先进企业的财务计划管理精髓,笔者建议形式上避免长篇文字报告,尽量以图表、趋势图代替。选取关键绩效指标,逐月报告当期执行情况并全年预测,明示当期对经营有重大影响的重要法规或重大事件并做风险预警。以规划定计划,使用同一口径,少做重复工作;强化规划对计划、计划对资金的引领作用。总部针对不同投资架构,设定不同的管理目标和侧重点,不搞考核指标体系统一化,一刀切。

 

    隐痛之四:情报搜集分析能力薄弱及缺乏提前预警机制

    企业“走出去”之后,后续管理人员往往只关注该企业自身当下的经营情况,忽视宏观环境的变化趋势。英、美、法、西班牙的油企都曾被委内瑞拉先总统查韦斯、玻利维亚总统莫拉莱斯、阿根廷总统克里斯蒂娜没收石油股权收归国有化。中国又如何避免成为第二个被没收财产的大国?中国对阿根廷连年的贸易顺差如何平顺阿根廷的“反华态度”,如何不波及到在阿的中资企业?阿根廷比索大幅贬值,与美元的官方汇率和黑市汇率相差近1倍,国内如何应对其投资此地的收益将面临大幅缩水的风险?外汇进出的保障程度有几成?若面对经济政策多变、强化短期利益的当地政府,“走出去”的中企是顺势无为,静待经济周期的波谷起伏,还是提早预警,多方筹划,规避风险?笔者希望这样的工作能在“走出去”的企业中有所加强,而不要完全将之归位于政府、院校学术研究之用。

 

    隐痛之五:对并购后的企业缺乏有效约束

    近些年来,过去10年制造业海外并购1800余个案例表明,中国企业在近三年开始寻求少数股权投资。10年前90%的制造业海外并购寻求全额或多数股权并购,但2012年该数据下降到67%左右。在承认少数股权投资带来好处的同时,我们也不得不看到中方母公司有成为被投资公司的现金水龙头的风险。作为少数股东或即便拥有董事会投票权的少数股东,若无法保障对企业生产经营活动的及时知情权,如何洞悉作业者(经理层)是否有可能做出有损股东利益的行为,又如何能保证中方母公司的战略规划能得到落实,互信双赢的局面能够持续。笔者建议相关议事条款或要求能在双方最初的合作协议中或董事会决议中明确提出,以彻底保障中方的权益。同时加强公司间业务层面的往来,既沟通感情,也有助于双方交流相关理念和各自诉求,增进理解,方便工作。

 

    隐痛之六:外派人员心理压力大,逐步被原派出单位边缘化,对企业的归属感日趋淡漠

    基于中企的发展现状,目前的派出人员以级别低的人为主,在合资公司中获取资料的能力有限,接触范围有限,工作如此,生活亦如此,相对于国内的喧嚣,精神上也会更显孤独单调些。绝大多数外派海外的职工面临的是虽一边拿到了高于国内的工资,另一边也为后续生活不再可预知而患得患失。同时工作中还须尽早懂得在中外双重领导间保持平衡,既不失信外方领导的业务要求,又不让中方领导感到被旁通;既展示个人的专业素质,也要注重维护中方的集体意志。但做好很难。这个方面   笔者建议,一是海外员工仍要坚守为国增光、维护企业形象的积极心态,注意自身心理健康的调节;二是企业总部尽早完善海外员工的出入通道,多一些人性关怀。

    在经济全球化日益深入的大背景下,中企“走出去”面临的竞争更加激烈。笔者上面提到的隐痛和中企在海外叱咤风云,硕果累累相比有些小题大作。虽不可能成为溃堤之穴,但防微杜渐,会让我们的中资走得更健康稳健,员工的能力得到更大程度的发挥。

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