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[以下内容摘自《CFO思想领袖：世界著名首席财务官访谈实录》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
前言
如今，与各种内部和外部顾客沟通的能力已成为CFO的关键能力。CFO 应该一半是会计师，一半是战略家；并且在这两个角色中，他都越来越有必要成为有效的沟通者。”德国传媒公司贝塔斯曼集团(Bertelsmann AG)的首席财务官西格费里德·路德(Siegfried Luther)博士这样认为。
CFO们忙于建立一种财务机构，里面的员工不仅具备传统的财务知识和能力，还熟练掌握包括运营知识在内的非传统技能。总部位于孟菲斯的联邦快递集团旗下最大的子公司联邦快递公司(Fedex Express)的CFO凯茜·罗斯(Cathy Ross)说：我鼓励财务部门的员工离开财务部，到公司的其他部门去工作；这对公司有利，同时也能扩大员工的视野。”
最后，由于高级管理层和董事们正从更宽泛的角度来看待风险，CFO 也随之目睹了风险管理与公司战略规划之间日益增强的联系。美国电力行业中市场资本总额排名第二的南方电力公司(Southern Company)的CFO托马斯·凡宁(Thomas A．Fanny)认为：更合理的价值创造理念——如后‘9·11 ’(post-9·11)、后安然(post-Enron)、后世通(post-World Com)、后泰科(post-Tyco)等观念——都是基于风险与回报同等重要这一认识。”
然而，作为GFO角色的最大变化，CFO向变革推动者的演变所带来的意义也许超越了以上所有这些方面。正如辉瑞公司的舍拉茨先生所说：日渐高涨的呼声表明，人们要求CFO以及管理团队的其他成员们成为变革的推动者。”
当然，近年来CFO一职承受了越来越多的压力。据猎头公司 Spencer Stuart调查，在过去的两年中，世界500强公司中的CFO每年有10％以上的人离职。尽管其中一部分人员的离职属于自然流动，然而有大量事实证明，这个职位相对于过去有着更高的人员流动率，这是由后《萨班斯-奥克斯利法案》时代的压力导致的。
情况就如《纽约时报》所报道的：接连不断有公司发布CFO离职通告”，但在这一现象之后，却有着另一种背景：CF0在大公司的管理层级中重要程度正日渐提升，CEO和董事会对CFO的期望也在增加，从而使CFO这一职位的求职门槛不断提高。
以日产汽车公司为例。1999年，卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)率领一支管理团队来到日本帮助日产汽车公司扭亏为盈，雷诺公司的现任财务总监穆隆盖先生就是其中一员。这个肩负扭转日产命运的团队对症下药，采取了 休克疗法”，将强劲的增长目标与严格的成本控制结合起来。当我们开始实行日产复兴计划时，”穆隆盖先生回忆道，我们在短时间内迅速建立了新的财务规范。”雷诺公司帮助日产公司——现今占领日本44％汽车市场份额的生产商——东山再起的事例已经成为成功进行变革管理的一个经典案例。
另一个关于CF0非传统角色的例子是联邦快递公司。在2001年，美国出现了普遍的商业滑坡，联邦快递公司为此设计出一个名为I-Service的改革项目，利用这个项目进行业务流程重组，提升联邦快递(美国)公司的盈利能力及员工工作效率。2003年，公司宣布对美国公司内所有符合条件的支薪员工和管理人员采用2个自主激励项目，并采取其他一些方法来进一步协调收入与支出的平衡，比如减少航空订单、合并部门机构、限制招聘和自由账户支出等。联邦快递公司的CF0罗斯女士说，财务部门密切参与了变革过程。
我们是变革的核心，通常由我们来推动改革的进行，因为我们拥有工具、资源，并且公司授权让我们从长远角度考虑问题。”
近两年商业环境开始改善，CFO的首要任务也发生了改变。在联邦快递公司，I-Service改革项目正在顺利进行，罗斯女士说：我将我的职责更多地定位在对公司增长进行管理——寻找下一个增长机遇的来源，并探索利用这种机遇的方式。”
宝洁公司(Procter & Gamble)的CFO克莱顿·达利(Clayton Daley)也类似地对自己的职责进行了重新定位，我意识到自己正扮演着双重角色，”他对我们这样说道，我负责传统的会计事务：现金流、资金和成本结构。但是我的职责越来越多地与战略和运营相关。”
在过去几年里，多数大公司的CFO都成功地实现了一种角色转变，即从保持价值的财务总管成为创造价值的业务伙伴。现今，人们日益坚定地将焦点放在创造股东价值上，这也是促使CFO将身份从汇报者提升到管理者的另一个动因。
建筑及采矿器材生产商卡特彼勒公司在去年率先采用了一种新的管理报告模式，称为透明财务报告”。这种模式可以使公司内部管理汇报系统与股东收益紧密相连。这能让财务报告所反映的信息更具有实时性，因为它能让股东看到正在发生的状况。”卡特彼勒集团总裁兼财务总监奥伯黑尔曼先生这样说。
卡特彼勒公司的另一新举措是，将公司内部各业务单元的目标和财务收益与股东价值的创造对应起来。卡特彼勒公司处于一个周期性的行业，其业务状况也是周期性的，因此卡特彼勒曾经一度将目标设定为：当处于周期谷底时要努力维持公司的盈利状态，而处于波峰时则要获得可观的利润。而从现在开始，这个目标将变为确保每一个周期谷底的利润要超过上一个谷底时期的利润。通过使内部汇报系统和各业务单元的共同目标与股东回报联系起来，我们将能够不断地改善企业的经营业绩。”奥伯黑尔曼先生说道。
宝洁公司采用了名为股东总回报率”(Total Shareholder Return， TSR)的股东价值模型，作为战略工具和评估管理绩效、计算奖金支付的方法。在宝洁，这种绩效模型已经被制度化了。达利先生说：无论你走进公司任何一个总经理办公室，向他们询问‘股东总回报率’模型。他们都会向你解释什么是TSR，以及他们对这个模型的看法。”达利先生认为，主要是这种关注股东价值的做法，帮助宝洁公司将资本支出占销售总额的百分比从6 ％降到了4％。我从没想到，在我有生之年能看到公司的资本支出降低到销售总额的4％以下。”1974年就加盟宝洁公司的达利先生这样说道，TSR 模型使直线经理不仅仅关注损益表，还能重视资产负债表和运营现金流。” CFO不约而同地将人才甄选和组织发展看作最重要的事项。例如，强生集团CFO罗伯特·J·达瑞特认为人才开发是他最关注的。强生集团的业务包括消费性产品、医药、医疗器械和诊断器材，共有200多家营运公司，其中每家公司都有自己的CFO。达瑞特先生本人和整个强生集团投入了大量时间和精力在CFO任职者的遴选上，这一遴选过程是从校园招聘开始的。
强生公司为CFO这一职位雇佣的每一位新员工都要参加一个为期两年的财务领导能力培训项目，旨在通过精心设计的正式学习过程来挑选未来的 CFO。在挑选CFO过程中所注重的特质包括：关注客户、理解市场、团队合作精神、创新精神和积极推动变革的能力。达利先生认为：在他们的职业开发过程中，我们所做的一切都是为了保证让他们把企业摆在第一位，其次才是财务职能。”
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