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[以下内容摘自《公司理财》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
价格进行收购的机会。
·在欧洲大陆，尤其是法国和德国，轮番出现的危机导致企业萌生了与国外购买者进行合并的意愿。
收购的原因
收购其他企业的原因包括：
·实现增长的战略
·防御动机
·财务动机
许多企业利用收购来实现销售额、市场份额和利润的增长战略。我们将在第二章中讨论战略收购。
在一些收购中，收购者获得的业务比自己希望的要多。在这种情况下，收购者将试图卖掉那些不合意的业务，仅仅保留那些符合其战略要求的部分。
防御收购的动机包含了产业内重组的需要，以及利用兼并来消化过剩的生产能力。
财务动机有时候也能促成兼并或收购。例如1993年荷兰Akzo化工集团和瑞典诺贝尔(Nobel)公司达成合并协议。合并的原因之一就是，合并之后诺贝尔公司能以非常低的利率为其沉重的债务进行再融资。再例如，收购者也可能希望使用目标企业中可利用的税损。
我们可以清楚地区分以下两种情况：
·企业寻求收购是为了通过取得较高的增长率来增加企业的价值；
·企业认定能够获得并开发被收购企业的潜在的业务价值，而不需要创造更快的增长。
企业狙击手
企业可以明确地区分商业性(或战略性)收购和投资管理收购。企业狙击手主要是为了获得收购中潜在的财务利益。它们寻找被低估的企业，以低价购进，并很快采取措施(例如将被收购企业分拆使之再次出售获利)使其价值回归至公允价值。
出售的原因
一个企业可能愿意出售其一部分业务。出售的原因可以是：
·筹集资金，如为偿还债务或为未来收购筹集资金；
·出价颇具吸引力；
·希望售出无利可图的业务；
·希望售出不符合企业其他业务活动战略的非核心业务；
·与保留该业务相比，出售该业务可为股东带来更大的价值；
·缺乏发展企业的投资资金，而愿意将其出售给愿意投资业务开发所需资金的购买者。
当—个企业遇到财务危机时，银行可能以企业出售部分业务来偿还部分贷款作为条件为为其提供再融资。
联邦政府和州政府把它们的盈利业务出售给私营购买者，即政府为筹集资金而将其企业私有化，最终政府成为私营企业的客户。
案例
1992年和1996年之间，俄罗斯政府将其石油产业私有化，并分为16个部分，随后出售给投资机构和金融投资者。在一些出售的案例中，投资者以向俄罗斯政府提供贷款为条件，获得了私有化企业的股票。近来，这些私有化企业通过合并又有了重新组合的趋势。
结论
在下面的章节中，我们将讲述一系列问题。这些问题包括了兼并和收购的战略性动因、收购价格和收购对价或合并条款，收购的调查研究过程，如何进行投标，敌意收购的防御及对兼并与收购的监管限制等。
第二章 兼并和收购的战略
兼并和收购可被分为两类：
·财务收购，此时收购者主要受到筹资动机的驱动；
·战略性兼并和收购，此时收购者主要是出于商业考虑进行收购。
每种收购类型背后的动机是不一样的。财务收购常常是机会交易任何企业的发展计划。本章主要集中于战略性的兼并和收购。
战略收购的步骤
任何一家大企业实现企业发展的战略方法都有两种，一是通过收购实现增长，二足企业自身实现增长。另外，需要将其资源集中于处于快速发展行业中的核心业务的企业，也应当考虑采用剥离非核心活动资源的战略。
一个战略步骤要求：
·确定企业目标；
·制定为达到目标而采取的发展战略，以及针对各种情况在收购和组织发展之间作出最恰当的选择；
·收购对象的选择。在这一步骤中要求从成本节约、利润增加、其他的协同效应和长期战略利益方面，对潜在的候选对象进行评估；
·确定收购的价值并进行投标；
·收购成交。
企业的目标与任务咨文
一个企业主要的目标可能仅是一个财务目标。这个目标概括来说就是寻求股东财富最大化或增加股东价值。这个目标可能更具体，如增加每年每股收益，或者是获得超过预定目标的资本收益。
企业可以制定一个任务书，在其中列明它为达到其目标所要遵循的基本原则。其目标可以是提供交通服务、供应能源或向客户提供零售服务。
所有企业应当有商业目标来支持它们的主要财务目标。商业目标包括了：
·在一国、多国集团或全球范围内，确立区域性的市场主导地位；
·确定技术领先能力；
·提供高质量的产品或服务，例如，自来水公司提供的水质；
·创新；
·在本行业内成本处于领先地位。
财务政策可能会限制商业目标。例如，企业可能有避免过多财务风险的目标。因此，企业可能会决定限制其借款金额(企业股本与债务的比率)。这就会影响企业扩张的计划。
战略与目标
战略是一个组织为达到其目标的制定的明确规则。单独的目标并不能给出企业任何方向或范围的指导。战略确定了一系列的规则(指导方针)以及详细而精确的步骤以实现企业的目标。例如，产品或市场战略通过指导企业意图如何在其市场中竞争、企业产品和市场的目标应当是什么，而制定厂一个决策构架。
产品或市场战略的例子如下：
·增加市场份额，以得到规模经济的益处和更高的利润率。
·获得更低生产成本的优势(获得更低成本的生产贷款)。
·使新市场多样化，这是由于现有的市场容量不足以支撑企业未来的增长。
·使新产品或服务多样化，这是因为企业现有的产品市场正在衰减或不足以维持未来的增长。
收购和组织增长
收购可能是达到战略目的的最好方法。此外，组织增长—内部增长—在一段时期内效果更好。在新产品或市场的开拓时，采取收购还是组织成长的策略取决于一些关键因素。
因素 基于收购的战略 组织增长战略
时间 追求短期效果和迅速占领市场 可能更适合开发市场的长期战略
成本 收购费用通常很昂贵 成本量化困难。如果成功，其成本要大大低于基于
收购增长的费用
进入壁垒 当存在激烈竞争时，想要从零 当法规和规则阻止企业收购上市股票时，内部增长
起点开始进入—个市场是很 是适当的
困难的，此时收购是适当的
商业风险 通常根据目标企业从前的记录 风险高。但是，如果及时修正汁划，损失可得到
可估计出风险大小。不成功 控制
的收购记录预示着很大风险
市场开发阶段 收购最适合一个成熟市场，或
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