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[以下内容摘自《作业成本预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
中心预算时，将工作量列入考虑，但是，这仍然不是许多组织的预算流程的正式组成部分。例2—3以—个管理不当的工作量预算为例说明了这个情况。
例2—3 加班使得成本迅速增加从而减少了利润
McMillan and Carson律师事务所雇用了25个员工。随着休假旺季的临近，高级合伙人决定送给每个员工一篮子好看的而且为他们量身定做的美食。他与Gift Basket Shoppe的Robin Littlefield签订了合同，由Robin来提供这些美食并在圣诞节前送到各个员工手中，每篮价格50美元。他认为圣诞节前夜(节前最后一个工作日)会是最好的派发时间，但是他没有在合同中指明这个日期。
Robin在这个忙碌的休假旺季只雇用了两个额外的帮手。她相信在圣诞节前夜可以完成并派发这25篮食品。Robin为12月份制定了2 000美元的预算(和平常月份一样的数额)来支付这些帮手的工资。12月15日那天，高级合伙人打电话并要求第二天将这些篮子送到，因为这样员工们就可以在一年一度的圣诞节聚会之后将它们带回家。为了让这些篮子能被及时送到，Robin让她的工人们熬夜赶工，并付给他们平时工资两倍的加班费。由于帮手成本的增加，Robin在这些美食篮子上面的利润一下子锐减。Robin的错误在于她没有正确地为工作量的增加做好计划。如果她曾经为增加的工作量做好合适的预算，她就可以预计到圣诞节篮子的增加的成本，从而把加班费用列入成本结构里，或者能够找到其他方式来提供这项服务而花费最小的成本。
传统预算没有采用业务流程财务报表
至今只有很少的组织开始制定业务流程财务报表，更少的组织在真正地以业务流程(一种将相互影响的作业和它们所得到的结果相联系的网络)的形式来报告。这些作业之间是有关联的，因为当一个特定的事件启动了流程中的第一个作业后，就引发了一系列的后续作业(参见例2—4和例2—5)。
所有的营销和销售费用都应包含在营销和销售部门里。但是，当讨论到业务流程的时候，同一个业务流程的各种作业经常被包含在不同的职能部门里。为所有这些作业选择正确的业务流程有助于避免它们在职能部门之间移交产生的问题。大多数传统预算都没有在业务流程水平上建立预算，因此，传统预算没有为作业和部门之间的相互依赖提供必要的解释。
例2—4 一个销售人员的业务流程和作业
提出一个建议和定价这两项作业是不同的，虽然它们都是销售和营销职能中的一部分。一个销售人员可能可以执行各种不同的作业，包括拉拢客户、到客户所在地出差、准备提议、提出建议和合同谈判／签订等。所有这些作业组成了获得客户”这个业务流程。
销售人员还可能参与一些其他作业，比如处理客户申诉等。这项作业可能不是获得客户”这个业务流程中的一部分但是却是管理客户”这个业务流程中的部分。同样地，如果销售人员所在的是关注顾客并提出新建议的小组，那么这项作业就可以成为开发新产品”业务流程中的一部分。
例2—5 大公司是如何利用业务流程财务报表的
像Levi Strauss和Union Pacific这样的公司已经开始研究业务流程财务报表以集中于业务流程的改进。在Union Pacific的一个资源部门里，已经有6个主要的业务流程被明确地规定。传统的支持性部门如会计和人力资源被设定为这些主要业务流程的支持小组。
Levi Strauss也已经规定了一些主要的业务流程。员工被从传统的部门转移到业务流程团队里。例如，应付账款合同不再被上报到审计官的部门。发票支付作业仍然存在，但是执行这项作业的员工却是采办这个业务流程的一部分，而且和那些负责相关采办流程作业的人放在一起。这些人负责采购、接货以及到货检验，还有应付账款等。在这样的环境中，负责应付账款的人并不直接对审计官负责。通过向负责采办的业务流程经理报告，雇员们有更大的动力并能够更好地了解不同作业之间的相互联系。
传统预算没有考虑到服务水平
当雇员递送产品、反馈顾客要求或者为顾客的产品提供维修的时候，他们就为外部顾客提供了一种服务。当一个组织签发薪水支票(比如每周或者每月)或者当它们准备、分析以及发放管理会计报表的时候，就对内部顾客(比如另一个部门或分公司)提供了服务。传统预算没有考虑到雇员在完成其作业的时候所传递的服务水平，也同样没有确定这些雇员的作业如何创造价值。
服务水平和工作量的联系很紧密。例如，要了解给雇员支付薪水的频率，就应该用工作量来表示雇员的数量，支付频率、支付金额的准确性、及时性则是服务水平上的组成部分。即使雇员的数量保持不变，改变服务水平(比如，付给雇员薪水的频率)也会影响发薪部门的预算。相似地，雇用或者解雇雇员也会影响发薪部门的作业成本，因为这要求更多的人事安排调整或者对最后薪水支票的特殊处理。因此，预算流程需要考虑的另外一个重要因素就是服务水平。
传统预算没有识别浪费
大多数组织里，传统的预算流程隐瞒了而没有识别浪费。一些组织编制了一个质量—成本报表或者成本—不一致报表，这些报表的意图在于识别某些局部浪费，但是没有考虑到全面的或者持续性的浪费。它们关注的往往是传统的预防性成本、鉴定／检验成本和由于内外部疏忽造成的成本。这些报表一般按照组织的要求每月、每季或是每年发布一次。能被识别出来的非增值性成本随着组织的不同而不同。作业成本预算可以识别管理中的浪费和非增值性项目，并能得到快速、明确的核查。这样每个人都会努力减少或者消除非增值性浪费。
传统预算没有将战略和预算联系起来
许多人都认为只有高级管理层才为组织的战略负责。另外，他们认为雇员只对组织的主要作业有第一线的责任而不对公司战略负责。许多雇员认为战略只是高级管理层在年报上对外兜售公司的一种手段或是一种备忘录，总之，只是一种形式化的文件而不是真正的行动纲领。
使用ABB和特征成本法的价值驱动计划从以下几个方面使得每个部门和每个雇员都对公司的价值创造负有责任：
·明确组织的战略和财务目标。
·将预算和经济价值联系起来。
·创建一种雇员得到授权的氛围。
·确定工作量。
·坚持持续改进。
·确定实现这些目标所需要的业务流程。
·利用特征来了解产品多样化的来源。
·利用顾客特点来了解顾客如何带来差异
传统预算没有关注闲置生产能力
传统的预算过程关注于固定以及可变成本，这导致了理论上关于哪些成本应被归为固定成本而哪些应该被归为可变成本的争论。一些人认为只有原材料和某些耗用品是可变成本。其他人认为，在长期看来，所有的费用都是可变的。一些经理认为雇员的工资是固定的，而其他的认为雇员的工资是可变的。
传统预算很少与组织的战略相结合。一个简单的练习可以证明这一点。拿出你今年的传统预算表并检查一下，它会告诉你关于你的组织的战略信息吗?答案是几乎没有。传统预算的财务语言忽略了对在实现战略目标过程中所必需的对核心竞争力和关键行动的讨论。但是这一点还没有使大多数组织警觉。
一旦成本被确定为是固定成本，普遍的态度就认为雇员不能通过自己的行为来影响成本，因为它是固定的。
然而，预
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