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[以下内容摘自《作业成本预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
着发生变化。
传统的预算没有识别出导致变化的客户的特征。例如，客户可能只在一天中某个时间段接受送货，因此，试图在此特定时间段外的送货通常都会失败，从而导致二次送货或者惩罚。另外，供应商还可能因为质量问题向客户支付一定费用，或者客户在最后一刻才下订单，这都是导致变化的可能原因。所有这些客户的特征都增加了业务的成本。企业只有在理解了顾客特征如何影响其成本结构时，才有可能对成本进行有效的控制。
传统的预算流程不支持持续改进
如前所述，传统的预算过程常常演变为一个电子表格练习过程，而且会把以前年度的无效率带人到本年度的预算中。通常，传统的预算都缺乏将持续改进纳入预算过程的正式程序。
传统预算的起点是当前的资源基础以及业绩水平。融入持续改进则首先要求对当前的业绩水平做出定位。各业务部门都生产什么产品或者服务?这些产品或者服务都在哪个服务水平被生产?融入持续改进不仅要求对成本，还要求对质量、及时性、客户满意度等其他属性进行度量。
有人认为持续改进的衡量指标就是成本的减少。这可能会导致一些不恰当的成本削减，从而使组织的利益受到损害。
例如，如果一个呼叫中心正以最佳水平在运转，那么武断地确定一个费用降低的百分比造成的结果就是破坏性的。如果一个公司在客户服务部门过度削减成本，那么可能会导致客户满意度降低。同样地，公司应在实现战略目标的工程中，在研发或者营销上选择合适的支出水平。
持续改进并不仅仅限于私有部门，政府机构同样需要学会改进，因为它们也必须要适应这个不断变化的世界。例如，美国邮政服务公司和联邦快递之间的竞争越来越激烈。许多政府组织都在完成A—76研究以审视其内部流程，并决定是否将一些关键的业务流程和服务外包。
最近的一篇报纸文章指出美国海军的座右铭是以更少的资源办更多的事”。随着军事上大规模的缩减，每个人都被要求对其操作进行改进。持续改进的挑战已经展现在所有部门面前，无论是私有还是公共部门。
一些组织通过在年度预算中设定成本降低的目标来达到进行持续改进的目的。如果预算减少，那么其成员必须使用更好、更快、更具有成本效益的方式来生产相同的产品或者服务。例2—1就说明了这点。
例2—1 持续改进可能代价不菲
比尔(Bill)是一个录入人员。他依靠快速的取送、准确性、质量以及能使用最新版本的软件和硬件进行版式设计的能力在客户中建立了良好的声誉。他的客户也经常要求以各种不同的软件包以及硬件平台完成所指定的任务。
每年，为了与最新的软件以及硬件系统保持同步，比尔都必须更新它的电脑系统和软件包或者重新购买最新版本。保持同步的成本不仅蚕食了它的利润，而且使得他不得不花大量的时间对员工进行培训。然而现有的财务资源已经不允许他再跟进所有新的变化，但是没有最新的技术，
又会导致客户资源流失。因此，他必须寻找既能做出改进，又不消耗太多资源的方法。
电脑咨询师史蒂夫(Steve)建议比尔购买了一套新的软件，这套软件能从任何平台读取文件，并能转换成他所需要的任何文件类的格式。这种转换使得比尔能够为其客户提供更多种类的格式。有了这款软件，比尔的设备、软件以及员工培训的费用都得到了节约。他在节省了升级设
备以及重新培训的费用的同时，对其生产流程进行了改进。他发现了进行持续改进并同时节省成本的方法。持续改进可以带来更多的利润。
传统预算的焦点：成本中心与业务流程改进
传统的预算关注于组成各个部门、分公司或者子公司的单个成本中心。而跨职能的业务流程通常都被忽略掉了。例如，大多数组织都不能准确地确定编制预算、获取一个新客户、开发新的产品或者服务以及雇用一个新员工的总成本。它们能告诉你预算部门或者培训部门的成本，但是它们不能告诉你编制预算的总成本。因为整个预算编制过程涉及到多个人或者部门参与准备、合并和审核工作。类似地，它们能分别告诉你人力资源部门、安全部门和培训部门的成本，但是如果需要知道雇佣一个新员工、取得安全认证并进行培训的成本的话，它们会觉得比较困难。
因为大多数组织都不关注跨职能的流程，因此对这些业务流程进行持续改进会让它们觉得十分困难。相反，它们时不时地使用流程再造的技术对特定流程进行改进。
传统预算在增长期不能控制成本
虽然增长能掩盖住管理不当的成本，但最后增长终将停止或者速度减慢。审视一些顶级公司在最近20年增长停止或者减缓时的经验发现，这些公司都没能保持对成本控制的关注。企业应当对成本进行控制以便将那些可用的资源再投资于持续增长和价值创造中去。如例2—2。
例2—2 在增长期就控制成本
许多公司在增长过程中总是缺乏远见。许多公司，只要它们的市场份额一度领先，就被视为是可靠的蓝筹公司”。比如通用汽车、IBM和AT&T都认为增长是理所当然的。它们毫不犹豫地新建大量的厂房并雇用成千上万的工人。市场被认为毫无疑问地属于它们。然而，更多的灵活的小企业出现并且颠覆了它们的地位。没有人可以预计到这些小企业会增长多快，也没人可以预计到它们会对这些已经存在的市场领导者有什么影响。但结果是明显的：那些过去的领先者将会被迫缩小规模。
组织必须在他们还处在一个好年景里而不是等到收入已经开始减缓时，就控制成本。它们必须将那些节省下来的成本进行再投资，从而增加价值，并且创造更多的增长。医疗护理业是一个很好的例子。随着医疗保障制度的彻底修改，成本正以每年10％的速度减少。如果没有对成本亏正确认识，医疗护理业就会遭受收益上的损失，更重要的是，会降低盎利能力。
传统预算流程鼓励了不光彩的竞争手段
在计划和预算编制周期中，许多中层经理都会制定计划并编制出一个预算。这些经理对组织目标、总体规划以及预算指导原则(比如，组织的理本方向和给员工多少平均加薪)都有一个基本的了解。但是，很多时候，他们对组织的大局并不了解。他们提交的计划和预算，是基于自己所知道的情况和靠自己对组织目标的有限了解预测而得的。很多时候，他们的计划和预算从高层经理那里得到的反馈是费用预算太高而收入预算太低。
接下来，谈判过程开始了。有更强谈判能力的经理往往能够通过谈判使得他们部门的需求得到最高的优先权。他们说服高级管理层接受他们所要求的预算，认为得到该预算额度他们的部门就可以帮助实现组织的目标每个经理都依次争取在这场资金的争夺竞赛中得到主要的地位。
有时候，获胜的经理是那些在预算上添油加醋得最厉害的经理，因此当管理层缩减预算的时候，这些经理所在的部门事实上会是被缩减的最少的那个。实际上，一些经理会事先估计他们的预算可能会被缩减多少，并在他们原来的预算上添加相等的数目。结果，预算过程就成为了一场博弈，经理们在其中猜测他们的预算会在重重审批中被缩减多少并将这个数目加至他们的预算上，以达到他们所希望得到的净额度。
传统预算没有考虑作业工作量
传统的计划、预算和报告并没有确定作业的工作量。它们并没有说明要付给员工多少工资或者要做多少采购订单才能完成一项工作。一般地，工作量既不是这个流程中的一个正式部分，也不是月度报告的正式部分有效率的经理会在准备他们的部门或者成本
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