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[以下内容摘自《作业成本预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
述部分还包含第2章和第3章，第2章主要描述了传统预算面临的典型问题并为向ABB转移作好准备，第3章主要讨论了将战略和预算过程相结合。
第二部分主要阐述了ABB的基本原理。第4章提供了将战略转换为作业和流程的框架。第5章讨论了对需求、收入、产量和工作量等进行预测。第6章讨论了产能的影响。第7章讲述了特征成本法的概念和使用。
第三部分主要讨论了实施ABB的方法。第8章讲述作业成本预算编制方法。第9章讨论了审核和定稿。第10章则关注信息的使用。其后是第11章的差异分析与计划指南和第12章的业绩报告与分析。第13章对组织范围的改进进行了讨论。
第14章提供了一个总结。附录A讨论了一些目标设置的技术，包括如何将客户调查、核心竞争力、标杆管理、作业库等融入到预算流程中。附录B提供了一些具体的公司的例子。
第2章 从传统预算转向作业成本预算和特征成本法
本章内容概要：
·传统预算的缺陷。
·使用ABB和特征成本法驱动价值的优势。
2.1 传统预算：为何在大多数组织都以失败告终
本章将探讨大多数组织的预算和报告方法，并着重指出传统预算方法所带来的问题。有了这些信息，你就会明白使用ABB和特征成本法的价值驱动计划的优势。
2.2 传统预算简述
传统的预算和损益表只是简单地列示出收入和费用科目如产品销售成本、工资、租金、折旧、所得税等。这种方法通常都和大多数部门所提供的报告相一致。这些报告总结了所需要的资源以及销售所获得的收入(图表2．1和图表2．2略)。
在月度考核时，公司简单地用过去一个时期的实际业绩数据与预算的数据进行对比，并进行差异分析。由于多种原因，许多经理认为这一计划和预算的方法并不是很有用。
这些报告所存在的一个共同问题是严格按照财务语言进行陈述，与营运人员典型的思维方式格格不入。因此在实际使用前，需将其转化为营运语言。
首先，这种预算关注于如何分配资源而不是如何创造价值。而预算的关注点应该在于通过实施组织战创造价值。以下一些重要的问题应该被提出：
·我们是否具备完成战略目标和满足客户需求的恰当类型的资产和能力?
·我们是否建立了智力资本并在整个组织范围内共享知识?
·组织结构应该是怎样的?
不幸的是，组织通常将它们的努力放在了如何分配资源上而不是使用这些资源创造价值。
2.3 传统预算的缺陷
传统的预算过程有诸多缺陷。在大多数情况下，传统的预算：
·不支持价值创造。
·只是简单地在前期的实际数据上随便使用一个百分比。
·关注于投入而不是产出。
·没有识别和理解导致差异的产品和客户特征。
·不支持持续改进。
·关注于成本中心而不是业务流程的改进。
·增长的时候没有控制成本。
·导致预算编制中各种花招伎俩的使用。
·没有考虑作业工作量。
·没有提供业务流程的财务报告。
·没有确定服务水平。
·没有识别浪费。
·没有将预算同经济价值和战略联系起来。
·只关注固定和变动成本而没有关注闲置产能。
使用ABB和特征成本法提供了增加生产力的必要信息并支持持续改进。它也提供了取得卓越的工具。
传统预算不支持价值创造
传统预算不仅忽略了作业信息，也忽略客户的需求。那么创造价值到底需要什么样的信息呢?基本上传统的预算不能提供深入的信息。它主要关注投入(如消耗的资源)而不是产出(如提供的服务，满足的客户需求以及生产的产品)。
传统预算只是简单地对成本进行分摊而不是将成本分配到作业。一个组织必须理解其预算过程对决策方式的影响。本书认为使用ABB和特征成本法进行价值驱动计划的关键在于更好地理解：
·价值驱动因素。
·差异产生的原因。
·成本。
一个《财富》100的管理人员曾经说过，如果给定相同的信息，大多数员工都会做出相同的决策。使用ABB和特征成本法进行价值驱动计划的目的就在于给管理人员和员工在恰当的时候提供正确的信息，这些关于作业、业务流程、特征和工作量的正确信息使得所有人都能做出正确的决策。
传统的预算过程只是一个电子表格练习
对于许多组织而言，一个典型的预算过程通常都是从高级管理人员宣布下一个预算的一般性指导意见开始。销售部门预测销售额会上升10个百分点，然后，大多数经理人员都会简单地让他们的预算增加这10个百分点。这就是通常他们编制新的预算的方法。但是这些决策到底是以什么信息为基础作出的呢?是以市场预测或者原来的费用为基础吗?工作量在各个部门发生了什么变化呢?目前如何实施对作业和业务流程的改进?每个人如何以去年的信息为基础对来年作出预算呢?
大多数企业都以一种无效的方式在电子表格中做着预算。首先，经理人员在A列输入一个去年的费用数字。然后在B列创建一个公式，求出A列的上一年度费用数目与预测的销售增长率的乘积。下一步也许你已经猜到了，便是将公式复制到剩下的所有单元格。
传统的按照预测的销售收入增长率对上一年度费用进行加成的方式作出的预算不但不实用，而且也不合乎逻辑。人们必然会问以下几个问题：
·这种电子表格式的预算过程对于管理而言究竟意味着什么?
·管理人员能从这些数字中收集哪些有用信息呢?
·这些新的预算是如何影响组织内的工作的呢?
·预测正确与否?如果不正确会怎样?
如果每年都是以这种方式进行预算的话，会产生什么后果呢?预算增加，但是销售收入减少，这必然会导致损失!
传统的预算关注投入而不是产出
传统的预算通常都是从财务角度进行编制而不是从运作的角度进行编制。例如，一个呼叫中心的经理关注点不在租金、物料和个人电脑数量，而在于工作量(如打电话的数量)、变化(如每天、每周、每月电话数量如何变化)，并安置员工以满足预计工作量及其变动的要求。
类似地，以一个篮球运动员为例，篮球迷们会关心运动员绕着体育馆跑了多少圈，做了多少俯卧撑或者跑了多少台阶吗?当然不会，篮球迷们只会关心运动员们的产出，即投篮投中多少。与此类似，经理人员也应当关注于产出，包括准备的工资单、商定的合同以及完成的业绩审核。清楚地了解预期的产出对于衡量到底需要投入多少资源来获取这些产出至为重要。
传统的预算没有识别或者解释导致差异的产品及客户特征
如果缺乏产品是如何导致差异的信息，组织就难以确定应相应采取何种行动计划。这很容易导致经理人员在错误的领域努力投入大量的精力或者在一个错误的问题上耗费很多时间。因此，深入地了解产品特征十分必要。
例如，对于一个生产牛仔裤的企业而言，在使用白色原材料进行生产时，要求设备被清洁过以防止沾上机油，而使用蓝色或者黑色原材料时，却不需要这附加的一步。因此，如果一年内白色和非白色的原材料组合成分发生了变化，那么生产成本也会跟
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