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[以下内容摘自《作业成本预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
通过削减成本获取利润公司回报的三倍。虽然削减成本在短期内能使利润增加，但是削减所得必须用于企业的增长。企业做大是没有捷径的，它必须找到更加有效的盈利增长方式。
组织应该审视多个增长点并在最有意义的增长点上进行资本投资。首先，增长机会应来自于新兴市场。这可能来源于地域的扩张，也可能来自于新的销售渠道，如因特网、邮件直销或新的采购团体等。
第二，公司应该通过有效的市场重新定位来获得增长。许多公司发现它们的顾客希望获得产品和服务的一揽子完全采购方案。顾客都希望从尽可能少的供应商处得到更有效的采购。因此，公司应该了解如何整体开展作业以满足这些需求。哪些作业能带给它们竞争优势?什么是核心竞争力(即对公司具有战略意义的作业)，公司核心竞争力的表现如何?通过组织和管理相关作业，公司能更好地理解其竞争地位。
第三，公司应当通过引进新产品和服务来获取增长。公司不但需要了解顾客的需求，同时需要认识到满足这些需求的差距以及标杆。在竞争对手追上来的时候，领先企业经常已经研发出下一代产品或服务。事实上，有些企业常常主动放弃老的产品以引进新的产品。
最后，当今的企业更多地是从学习和知识管理中创造价值而不是从传统领域中创造。有观点认为，惟一的竞争优势就是比竞争对手能更快速地学习和更有效地共享知识。增长机会常常垂青于那些有效地进行知识管理的人。
要保持竞争优势，企业必须时刻保持警惕，并跟上新的产品、服务、工具以及组织结构的变化。然而，要跟上这些变化，企业不仅要改进质量和客户服务，进行成本管理，更重要的是盈利必须持续增长。
1.4 传统的计划和预算体制通常导玫价值毁灭
传统的计划和预算体制通常不创造价值。传统方法以预测的销售额为基础，将公司资源按照费用目标分配到各个部门。这种计划和预算方法关注的焦点是资源而不是创造价值的作业，因而，使用这种方法会导致若干问题：
·它关注于投入的资源而不是产出或者顾客需求。
·它关注于单独的职能部门而不是部门之间，以及与供应商、客户之间的相互依赖关系。
·预算数据往往依据过去期间的结果得出，很少突出与未来的关系。
·不但没有识别出持续改进的根本原因和所需采取的变革措施，而且还隐藏了浪费和无效率。
·没有正式地考虑工作量的关系。
·通常都没有考虑不同服务水平上的成本和收益的权衡。
·通常都是以总体为基础进行评估，而不是以更具体的，可执行的基础进行评估。
·企业战略与员工行为间没有明确的关系。
结果，传统的预算完全使用财务数据进行表述。所编制的预算与根据财务指标进行评估的业务流程间只存在抽象的关系。作为预算编制整体一部分的计划假设可能只作为支持性文档存在(很多情况下甚至被忽略)，而没有融人预算流程中。
传统的预算通常是由一系列假设所组成的一幅静态图画。随着时间的推进，实际事件通常都与假设的完全不同，然而，除非是重新编制，否则传统的预算不会对变化做任何调整。例如，新产品会导致客户服务量的增加，如果增长率超过了预算的假设的话，预算就会限制管理层对客户需求的反应。反之，如果需求的增长率并没有达到预算预期的速度，预算并不是限制支出，相反会鼓励过度支出。在这两种情况下，前期所作的假设都比当期的作业更具有影响力。
跟许多其他财务工具类似，传统的预算也缺乏创造价值的能力。传统预算最初的目的是为财务人员服务，对于业务经理人员而言，它往往只是一个纯浪费时间的过程，因此，业务经理往往会忽略预算。最坏的情况下，传统预算还会使经理人员履行错误的任务，并制定错误的目标。
有了这些背景知识，就不难理解为什么很多公司已经开始企图放弃传统的预算过程。然而，价值创造的需求却仍然存在，这要求企业设定业绩目标，明确行动计划以达到目标。一旦这些行动被实施，就会产生对执行进行监督的需求。因此，为了驱动价值创造，越来越多的公司开始执行作业成本预算(ABB)。
1.5 新的创造价值钧预算和计划方法
本质上，ABB关注于理解完成战略目标的作业以及作业之间的相互关系。而与之一起使用的特征成本法则主要识别由单个产品或服务特有的要求或者条件(即特征)所导致的流程之间的差异。对于特征”的把握使得组织能理解和最小化这些差异，从而使成本更可控，更可预测。
企业可以通过结合ABB和特征成本法制定价值驱动计划。计划的ABB部分将企业的战略转化为实施战略必要的作业，它关注的重点在于作业以及工作负荷而不是资源。而计划的特征成本部分则将产能与预期的工作负荷联系起来。特征分析对企业的产能在多大程度上与战略目标一致提供了反馈。
相对于以资源为基础的预算而言，以作业为基础的预算更加可行和易于理解(参见图表1．2 )。这个例子展示了一家大型保险公司的预算经理如何试图使其预算对于管理更有意义。以资源为基础的预算的组成部分(如工资、物料、租金等)很难向管理层提供深入的意见。单看资源如何能够做出明智的决策呢?但是由于作业为基础的预算是以人们的业绩为基础，因此如果使用以作业为基础的预算的话，对于任何人而言做出正确的决策都是一件很容易的事情。(图表1.2略)
任何运行完善的组织都会了解这些工作负荷问题。正式的作业成本预算使这种了解更容易进行，并促使了许多其他问题和备选方案的提出。使用作业成本预算不仅能帮助经理理解钱到底花在了何处，而且能帮助他们理解预期要履行的工作。有了这些信息，管理层能更好地决定如何最有效地利用企业资金，以及投资的预期结果。
使用ABB和特征成本法制定价值驱动计划
使用ABB制定价值驱动计划使得每一个员工都能为企业创造价值。因为它计划并管理预期的作业和商业流程使其符合预期的工作量和战略目标。同时，价值驱动计划能帮助企业理解差异产生的原因，因而使得差异能够被控制。
价值驱动计划关注于预期的作业和业务流程并以此为基础进行资源的分配。业务流程和作业(而非成本要素)是价值创造关注的重要组成部分。
任何成功的计划和预算的关键都是为实现组织的愿景和战略进行财务和运营目标的分配。价值驱动计划联接了运营工作和财务工作，因此，运营业绩的追踪和管理对于取得财务上的成果至为重要。
1.6 使用作业成本预算和特征成本法的好处
转向使用特征成本法的作业成本预算能解决很多与传统成本法相关的问题。ABB和特征成本法：
·将责任和义务分摊到员工以管理其行为，实现各员工的业绩目标。
·提供了对工作量的更为真实的展示，包括对服务水平的影响。
·提供了对于差异的深入了解。
·帮助了解产品或者服务如何通过作业消耗资源。
·融入流程观，描述部门之间的相互依赖关系。
·提高流程监督和控制的水平。
·为产能管理提供帮助。
本书余下的部分对实施ABB(作业成本预算)和特征成本法进行了详细阐述。共分为三部分：概述，ABB的基本原理以及方法论，同时包括一个具体的案例研究和公司实例。
除了本章以外，概
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