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[以下内容摘自《全面利润预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
的方法。事实上，是一种完全相反的方法，即，零基预算从现状着手，为下一年制定照常”预算：在不考虑限制和整体合理性的情况下，以同样的方法做同样的事情。然后开始问自己，如果不这样做会怎么样?”衡量完全不履行这些职能的后果。如果你衡量了这一切，事实上你已经考虑到了成本／收益分析。不去论证从零开始你会做什么，而是从现在着手，评估接下来的事情，，这才是此时此地最地道的成本／收益分析。
这一过程在于以职能为导向。无需考虑部门或是某地的某些人，而是就执行职能来分析问题。例如，在一家制造企业中，生产控制部门需要制定短期和长期计划以及质量控制。你可以把事情分开来思考，如果我不制定长期生产计划，我要为此付出什么?我可以节省多少?”然后你可以用潜在损失(丧失的销售收益)和马上裁员可以节省的数额进行对比。其他职能方面也可以做类似的分析。这一过程正是零基预算中成本／收益分析的原则：从现状着手，然后考虑其他的备选方案。
事实上，你做的一切就是在一些备选方案中进行选择。在零基预算中，选择过程定义得更加严格。衡量了取消一项职能的影响之后，你必须确定该职能缩减到较低水平提供时会发生什么样的结果。会节省什么?提供较少服务或延迟服务的后果是什么?然后开始问自己：现在，我该如何运用一种完全不同的方法花更少的成本来提供这些较低层次的服务?”因此，你在同时考虑两种类型的备选方案。这两种类型的结合体发展成为具体的系统就是零基预算的本质。
一些企业认为零基预算太过不切实际而毫无用处。相反，它们运用百分比基准法，即，选择当前支出的某个百分比作为基础。比如，经常选择70％作为基准。假设每个组织单位将得到上一年度预算的70％作为预算标准，并根据此假设来提供预算信息。然后考虑在70％的资金预算情况下将仍然坚持进行哪些作业。对其他占某个年度预算30％的作业进行具体分析。这些作业是否必要?是否具有成本效益?这些都是需要解决的问题。
例外原则的应用
第1章讨论了控制流程的各个阶段。控制需要绩效考核，而且必须以系统的连贯的方式进行。企业可以运用多种不同方法达到广义上的控制目的。其中的关键在于通过人”而不是通过事”来达到控制的目的。这就意味着合格的管理者对员工和经营的管理监督是无可替代的，他们清楚地认识到自己言行的行为反应。
全面利润预算在很多方面加强了控制力度，其基础在于实际绩效与计划目标、基本任务和标准的对比，以及在绩效报告中对此对比结果的陈述。绩效考核和绩效报告可以扩展到企业经营的所有领域和所有责任中心。绩效报告中包括：(1)实际结果；(2)预算或计划结果；及(3)二者之间的差异。这种类型的报告方式有效应用了受到广泛认可的管理例外原则(Exception principle)。例外原则认为管理者应该主要关注在日、周及月报告中例外的或不常见的事件，由此节省下充足的管理时间来制定整体政策和考虑计划制定。对于那些不寻常事件，应该及时管理并找出原因、采取措施予以改正。一般事件无须耗费过多的管理时间。然而，这些一般事件应该予以一定程度的奖励。在实施例外原则过程中，必须注意采取一些技巧和程序以便使管理者注意到这些不寻常事件。传统的会计报告经常仅仅是大量的数据堆集，对于例外事件没有侧重。而绩效报告中包含不同责任中心的实际结果与计划结果对比，强调绩效差异，从而例外事件便凸显了出来。对于这些事件，再繁忙的管理者也应该开展调查、找出原因并采取措施进行改正。
有时困扰管理者进行控制的一个基本问题是如何评估提交给他们的绩效信息。实际结果评估应该基于一些详细的或粗略的绩效标准之上。例如，绩效报告也许显示西南销售区产品A的实际销售额是10．3万美元，或是实际差旅费1．6万美元。管理者要面对的问题是这些数字是有利绩效还是不利绩效，因为实际数字本身并不能使管理者对事件有清晰的认识。所以评估绩效需要与实际结果相对比的一些标准或准绳。
传统的会计制度可以做到把当前的实际结果与过去一段时间的实际结果进行对比。例如，产品A上年1月销售额(表2．3)是9万美元，差旅费是2万美元。这些附加事实是否可以说明西南销售区的当前绩效已达到要求?答案仍然是没有合适的标准来进行绩效评估。也许由于条件变化，上年的销售额和费用并不是可靠的标准。也许由于广告费用增加、销售人员增加、销售区域增大或是产品价格和生产线有所变化，200X年3月的产品A销售目标定在10万美元。或者，在西南销售区差旅费发生变化，差旅费的目标额度定在1．5万美元。在这种情况下销售绩效相当不错，但差旅费的支出却无法令人满意。假设以上述后一组数字作为标准来评估绩效，这样的对比(当前时段实际结果与之前时段实际结果间的比较)就无法提供有效的绩效评估。只有确定可靠的标准才能得到有效的评估。
与过去一段时间进行对比并不是完全没有意义，至少这种对比可以揭示出一种趋势。然而，对于管理控制却是远远不够的。其理由如下：(1)客观条件也许会改变：改组、新产品、新工艺、价格改变、数量差异、技术进步、劳动效率提高等；(2)会计分类改变；及(3)过去一段时间的绩效不尽如人意。另一方面，假设计划目标可以实现，而且就客观条件来讲表现出色，可能得出有效的绩效评估。全面利润预算方法可以使管理者把握企业全年的经营脉搏，清楚地了解对企业目标和基本任务来说哪里的绩效相当不错，哪里的不尽如人意。
必须时时关注和评估基本任务的进展情况，因为如果仅仅在年终进行评估，那时已经来不及采取改正措施了。相应地，应该至少每个月准备绩效报告并进行沟通。
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