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[以下内容摘自《全面利润预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
况下可以有效地沟通全面利润预算的时间选择。如果把制定的时间维度图表作为一项基本政策，可以促使管理者尽早对重要决策和定期计划制定作出思考。通常认为计划是管理者最容易拖延的一项职能。在本书接下来的章节中，将举例说明时间维度在全面利润预算中的应用并进行深层次的讨论。
计划日程表
计划活动的时间安排意味着应该为计划流程中开始和完成某个阶段制定明确的管理时间进度表。管理计划应该视作为发生在各个管理层的连续过程。在日常的决策中，包括长期决策，各管理层必须不断重新评估未来情况、进行再计划并且在决策过程中修改先前制定的计划。然而，最好以正规方式根据明确的时间进度表来完成计划的某些方面。例如，图2．4中描述的一一五计划”，每年都需要短、长期利润计划。如果计划活动时间表作为一种管理政策规定下来，就是经常提到的计划日程表(Planning calendar)或计划周期(Planning cycle)。一旦以这种方式进行管理，将不会出现拖延制定计划的情况。成功的管理者认为改掉拖延习惯是全面利润预算的重要成效之一。在一些企业，以前不可能召集所有的管理人员参加计划制定会议，但自从采用了计划日程表，计划制定会议得到极大重视。在许多公司，在制定正式利润计划的关键阶段，主管们不会全力以赴。许多进行有效计划的公司认为，无论是战略性还是战术性计划都应该做到理性且及时。对有效的利润计划来说，没有什么比在计划开始制定之后再公布利润计划更加不利的了。
2.6 运用全面利润预算钧管理控制
控制的主要目的是确保企业目标、基本任务和标准的顺利完成。控制有许多方面，比如直接观察、口头表述、陈述性备忘录、政策和程序、实际成果报告以及绩效报告。全面利润预算以绩效报告和绩效评估为手段来确定高绩效和低绩效的原因。
绩效报告
全面利润预算绩效报告的基本特点如下：
1．绩效按责任分派来分类。绩效报告必须与组织结构相符。企业的每个部门都应该按分派权责有单独的绩效报告。
2．列出可控和不可控变量。可控和不可控变量必须清晰区分，因为管理者的绩效应给予公平的考量。
3．公布及时的报告。有效控制要求以月、周或者在一些情况下以日为单位公布绩效报告。绩效报告在报告期结束之后立即提交给相关负责经理或主管才能保证有效性，报告期结束后几周才收到的绩效报告没有任何价值。因为到那时管理者又遇到太多的新问题，无暇去关心已经无法改变的陈年旧事”了。
4．重视实际结果与计划结果的对比。绩效报告应该指出相关负责经理，列出实际结果和计划结果(标准)，以及二者之间的差异。绩效报告还应该在可能的情况下使管理者注意到可能造成差异的原因。
表2．3展示了关于销售部门的典型绩效报告。对可能造成差异的原因的解释通常附在报告之后。(表略)
责任会计制
责任会计制是列在表2.1中的全面利润预算基本概念之一。计划制定使用历史数据（包括过去的财务信息）作为平台之一。控制包括使用大多由会计系统提供的实际结果(参见表2．3)来衡量绩效。实际结果与目标、基本任务和标准相比较以确定差异(有利或不利)，而这些差异会使绩效清除明白地显示出来。因此会计系统必须为每个组织单位按分派权责单独提供财务信息。
因此，利润预算需要责任会计制。在这种会计系统框架内，成本、收入及其他相关财务数据的二级分类可以用于满足企业需求。可以在忽略会计系统其他特征的情况下设计和运用责任会计系统。
如果以责任分派为基础建立会计系统，提供的历史数据就变得尤为重要，历史成本会计核算就财务数据而言有两个主要目标：(1)确定收入和费用，包括生产或采购的产品及服务的成本，及(2)为计划和控制成本提供相关收入和费用数据。传统上，成本会计核算相较于计划与控制更注重确定产品成本。结果，许多公司账户分类一直以产品成本为基础而非以责任分派为基础，这种情况还会继续下去。在责任会计制中，情况正相反，成本和收入的计划与控制才是重点。这并非意味着产品成本计算缺乏精确性。最初用于控制所累计的成本用作产品成本计算时可以被改写，而最初用于产品成本计算所累计的成本却通常不可以改写而作为计划和控制之用。总之，有效的利润预算需要颠覆传统的会计制度，会计系统必须以管理的计划与控制需求为导向。多数已经开始制定全面利润预算的企业发现有必要仔细分析会计系统的各个方面，在责任会计基础上对这一系统做必要的重组。
如果用于企业利润计划和会计系统的成本和收入的分类不统一，那么用于控制的计划与实际结果对比就毫无意义。会计科目表应由各责任中心制定，并附有对各类借记贷记科目的标准说明。这种方法对于顺利实施全面利润预算十分必要，因为把实际价值记录在错误的账目中会影响两个或更多账目，结果导致各责任中心的定期绩效报告中出现错误。
作业成本法
责任会计制通常按部门累计成本，而产品成本计算则把成本与产品或服务的数量联系起来。同时企业发现把成本与作业联系起来十分有用。通过把企业生产过程分解成独立的作业，然后把成本与每个作业联系起来，更便于管理层确定这些作业的成本和收益。另外，通过在企业范围内系统地鉴别这些作业，管理者可以确认多余作业。一些管理者已经出乎意料地发现，公司内很多部门在从事同一作业。作业成本分析可以帮助管理者去除多余作业，去除那些不具备成本效益的作业，使留下的作业发挥更大的作用。
下面的文章节选自《管理会计》(Management Accounting)中的一篇文章，文章讲述了预算和作业分析如何在纽约JKL广告公司发挥作用。
广告公司的预算编制
自从设立预算编制系统以来JKL公司已认识到哪个具体账户亏损及其原因。建立预算编制与控制系统使公司去掉了以前没有注意到的亏损账户。会计部门的经理和主管们现在为其账户盈利能力负责，并仔细监控实际耗时数来确保这些账户的高效管理和运行。例如，一位会计部门的经理注意到会计主管的大部分时间花在了创造性工作上面，于是决定继续调查。结果他发现会计主管们自己在做实际的创造性工作(而非由创造部门完成)。这位经理向上司申请了一个创造性工作小组，从而节约了大笔资金。
零基预算
零基预算与作业成本法相互关联。零基预算中，以预算中每项作业的合理性作为构建预算的前提。零基预算在许多私有企业和政府机构中广泛运用。下面的文章同样节选白《管理会计》，其中详细阐述了零基预算的概念。这段节选描述了在纽约罗切斯特郊外的公立校区中零基预算的运用。
公立校区的零基预算
零基预算不是神奇的公式，而是一种态度，贯穿着结构化分析诃亘程。大多数管理者都知道，通常的预算编制方法基于当前的经营和支出状况，然后证明下一年将要实施的新计划或额外支出是必要的。然而零基预算没有任何给定值”。编制零基预算的根本前提是下一年的预算是零，而且无论新旧，各项支出都以成本收益为基础。
这就是基本概念。但是要让一个经理完全从零”开始，发明一种全新的经营方式，然后根据成本收益来衡量他要做的每一件事，这听起来如此难以置信，如此脱离实际以至于很多人认为它是无稽之谈。
因此零基预算原则采用一种完全不同
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