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[以下内容摘自《全面利润预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
过程，随着客观条件变化和新情况的出现，管理计划也会随时被修改。
从另一个角度看，管理计划可以以完全非正规形式为一个极端，以完全正规形式为另一个极端。正规形式是指：(1)计划流程结构化(系统化)的程度；(2)书面计划和标准财务报表形式的计划决策。大量研究表明管理良好的公司在这一点上处理得当，它们倾向于计划制定的系统化和全面利润计划与相关文件的标准化。但了解过于正规的危险性也十分重要。
计划决策互相依赖，但依照企业运作或组织细分情况又必须加以区分。因此计划的制定要遵循企业权责的分派。这里的组织细分意味着从高层到基层的每个管理者都有机会参与计划决策。这也使有效、综合利用前馈成为可能。
计划制定的每个方面必须包含相关变量(如表1．3中的可控和不可控变量)的评估或再评估，因为这些变量对现实目标和基本任务的计划有极大影响。企业目标的制定在计划流程决策中处于最为基础的环节。目标表述了企业未来长期的总体状态。例如，一家制造公司的目标应该是一些诸如生产线宽度、产品质量、增长期望值、所有者权益、经济期望值、员工关系和态度及社会责任等的基本问题。目标表达了企业想要达到的未来状态和企业活动的最终结果。
下一个计划层面就是基本任务，基本任务是把宽泛的目标具体化，明确说明了(1)目标完成的时间维度；(2)定量指标；(3)责任分派。例如，基本任务会明确阐述下列各项：正在开发的新产品三年后正式推出；下一年度投资回报目标是15％；下一年度产品A的利润目标是销售额的5％。
为了给实现企业目标和基本任务奠定基础，企业必须制定发展战略。战略详细说明了企业如何运作的问题，并给出企业为完成基本任务所采用的具体计划。例如，一家公司的战略可能包括扩展当前的销售领域、为扩大销售额降低销售价格、增强广告宣传力度以及通过借款而非出售股票来筹措企业扩展所需资金等。
最后，计划制定中最具体的层面就是把制定的目标、基本任务和战略融入利润计划而使它们真正地运作起来。利润计划以财务报表的形式呈现计策中所预期的结果。称其为利润计划或者预算的原因还在于它为企业的每个主要部门就时间广度和预期财务成果(投资回报、利润和成本)都做出了明确的规定。典型的利润计划规定了内部控制报表的内容和形式，包括为向企业各个管理层汇报月度业绩的营运、投入、产出和财务状况报表。
通常需要同时制定两种利润计划：一是战略性的长期计划；二是战术性的短期计划。战略性计划较为宽泛，通常囊括未来三年以上的计划。战术性计划则较为详细，通常是下一年的计划。（图2.2略）
每年战略性和战术性利润计划的制定既是管理决策的过程，也是一次较高层次的管理参与。（表2.2略）
计划制定职能应该随管理层次变化而在广度和深度上有所变化。高层管理较于基层管理承担更多计划制定责任，而各个管理层都应该有其各自明确的计划制定责任。相反，控制活动在基层管理中更为普遍。图2．3中概括地描述了组织结构中的不同职位所承担的计划与控制责任之间的关系。（图2.3略）
2.5 全面利润预算时间维度
无论是个人还是企业，无论其空闲还是忙碌，时间对于每个人都是公平的。我们没有那么多的时间来做我们所想做的事情。这是每个管理者的难题。结果计划编制职能往往深受其害。如果计划编制职能可得以有效执行，那么有两件事在选择时间维度方面需要格外注意。一是计划期间；一是计划活动的时间选择。在此对二者做一下简要分析。
计划期间是指管理层计划编制中所针对的未来时间段。在实际操作中需要许多不同的计划期间。管理决策的连续性构成了管理计划的统一性。每个计划决策反映一个有关未来事件的计划，所有决策就组成了企业整体政策和计划。决策只能影响未来：下一分钟、下一日、下一月、下一年或以后的几年。现在的决策不可能影响或改变过去。尽管企业的历史也许被错误地记录、报告和解释，但它不可能被改变。所有的管理决策都只对未来有意义，所以每个管理者都必须在计划和决策制定过程中面对这样一个基本问题：时间维度。计划应该在未来的多长时间内起作用?时间维度决定了决策类型，所以这个问题较为复杂。例如，一位销售经理由于拖延在最后时刻才做出了一项促销计划，刚刚在规定日期之前提交。相比之下，一位经验老到的销售经理会在规定日期之前就制定好主要的促销计划，以便有足够的时间再做考虑与磋商。这些简单的事例主要是为了说明计划与决策制定需要一种综合的系统化的方法来解决时间维度方面的问题。无一例外，在最后时刻才做出的决策总是缺少足够的分析、评估和磋商。全面利润预算已经发展成为一种系统化的方法，可以解决计划和控制流程中的时间维度问题。
全面利润预算的有效实施需要企业管理层为各种不同决策类型制定明确的时间维度。图2．4中即是一家知名企业为其全面利润预算计划制定的时间维度。
管理计划中时间维度视角需要明确区分历史分析和未来分析。过去的决策和决策执行成果实际上为未来的决策构建了一个平台。在这方面，图2．4在项目计划(Project plans)和定期计划(Periodic plans)之间做了明确区分。管理计划分为项目计划和周期计划是考虑到需要在行动之前汫行决策和制定计划。(图2.4略)
另一个与时间维度相关的是项目计划。管理层需要不断地制定详细的项目计划。由于这些项目通常在不确定时间广度中承担责任，所以每个项目有各自独立的时间维度。项目计划制定(Project planning)关注各个项目。项目可以是预汁要添加一台新机器，建立一家新工厂，改进、测试一条新生产线，开拓新业务，逐步淘汰一种现有产品，到新地方扩展市场，在研发方面有所突破以及与政府签订合同。应就这些活动和项目的整个生命周期制定计划，并且应将计划制定视作专门任务。然而，这些计划也要与其他活动、项目以及企业运营进行必要的整合。
定期计划制定(Periodic planning)是指管理层在相对短暂、固定的一段时期(比如一年)中进行必要的计划、评估和控制。定期计划反映了由惯例所施加的时间限制。具体来讲，即是管理者、所有者及其他利益群体所要求的日程表，结果即是定期利润计划、绩效报告和企业进度评估表。因此，计划和进度报告通常以一个月、一个季度、一年为期。顺应这些客观的时间限制，定期计划制定便由此发展而来。定期计划制定计划强调时间在企业利润计划和绩效评估中的作用。图2．4中，定期计划垂直穿过所有项目并在特定时段中一直进行。定期计划还包含了两个子范畴：战术性短期利润计划和战略性长期利润计划。图2．4清楚地描述了通常提到的一一五”方法，即，一个一年短期战术性利润计划和一个五年长期战略性利润计划。这种方法普遍用于各个仃业。有时也运用一一三”、一一四”和一一十”方法。
全面利润预算包含项目计划制定、短期计划制定和长期计划制定的系统的综合方法。图2．4只是其中之一，运用时间维度方法。在各种类型企业中还有许多变化。企业的时间维度各不相同，时间维度应该根据企业特殊需要和自身特点量身定制。各管理层也应该制定相似的时间维度图表以备决策和制定计划之用。如图2．4中的时间维度形式在大多数情
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