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[以下内容摘自《全面利润预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
技术及指导(公关、法律与工程)。
·四个直线运作事业部，三种副产品(汽车、卡车及器械)。
·每个事业部都拥有专门的工程人员(图3．1中仅例其一)。
·器械事业部的质量控制属于支持性职能，直接对事业部总经理负责。质量控制支持性职能在于负责各个工厂的质量控制。
正如图1．4所示，单独的组织结构图经常用来说明各种关系，如汇报关系、横向纵向责任以及权力流(自上而下和白下而上)。
大多数企业都离不开直线单位和支持性单位。直线职能经理直接为企业目标和基本任务服务。因此，他们处于行政管理系统之中，比如生产、采购和分销。支持性职能经理间接为企业目标服务，但也同样重要。他们的基本功能是提供建议和专门技术。因此，支持性人员不在行政管理系统之中，比如会计、公关、人事以及法律。
支持性单位也许(1)仅提供建议；(2)提供基本的建议，但在其专门领域有一定职能权力；(3)提供咨询(如法律咨询)，以及(4)遴选直线职能职员。
如表1．5所示，组织结构应该以各个组织单位负责人的职位描述作为支持。(表1.5略)
健全的组织结构至关重要，因为它能系统地规定权力和工作职责。
下列因素影响组织结构：
内部因素
1. 集权制决策还是分权制决策。
2. 控制范围(一位主管管理的员工数)。
3. 产品种类和运作方式。
4. 企业规模。
5. 员工特点(专业人员、文员、普通工人)。
外部因素
6．技术(输入如何转化为输出)。
7．市场特点(市场稳定程度、范围、客户类型)。
8．对环境的依赖程度(竞争力、法律法规限制、供货商及国外影响)。
由于企业内部计划与控制与权力及职责的分派直接相关，所以企业结构是利润计划与控制的基础。
1．6 管理控制的本质
正如图1．1所示，控制在管理流程中是第5项也是最后一项职能。如同计划一样，控制应该持续实施。企业中应该总是有控制流程。控制是指衡量和评估企业每个组织成分的实际工作表现，并在必要时为确保企业目标、基本任务、政策及标准的顺利完成进行改进的过程。而计划是指制定企业目标、基本任务、政策及标准。
可通过员工评估、定期绩效报告及专门报告来进行控制。控制类型还有另一种阐述方法：
1．预备控制(前馈)
在行动方针执行之前运用，确保资源和人员做好准备。
2．同步控制(通常是定期绩效报告)
监控(运用观察和汇报)当前工作，确保目标的实现，在工作中贯彻政策、遵循程序。
3．反馈控制
事后行动(再计划)，注重以过去结果来控制未来行动。
用于监控业务和每个责任中心(参见图1．3)定期工作的当前控制流程有以下六个阶段：
1．将一段时期内实际表现与计划的基本任务和标准进行比较。
2．准备一份绩效报告，内容包括实际结果、计划结果及二者的差异(即高于或低于计划结果的差额)。
3．分析差异及相关经营活动，找出引起差异的原因。
4．制定若干备选行动方案改进不足并总结成功经验。
5．选择一项改进方案并实施。
6．跟踪评估改进效果；运用前馈重新计划。
利润计划与控制模型中控制流程的应用将在下面的章节予以阐述。
有效控制离不开前馈。换句话说，目标、计划、政策和标准已经制定并与担负相应职责的管理者交换过意见。因此，控制必须依赖反馈，反馈需要衡量工作表现并为确保目标实现进一步改进方案。在执行计划阶段，必须运用控制以衡量进度。在一些案例中，在预先计划和基本任务修正，或在新计划形成、运作方式改变、人员重新调派过程中，控制也起到一定作用。控制的具体方法应该根据运作特点和企业结构进行调整。
控制的一个重要方面是控制与方案执行时间的关系，这一点经常被忽视。控制不能事后追溯，因为支出的费用和浪费的资源不可能再追回来。因此，必须在方案执行之时就进行有效控制。这就意味着某项方案的负责人要进行事先控制；进行事先控制就要求管理者预先熟悉已制定的目标、基本任务、政策和标准并能够充分理解。只有具备这些一手信息，管理者才能在方案执行之时进行控制。这一情况也强调了前馈起基础性作用的原因。
实际结果与预计结果的比较包括在特定过去时间段中衡量控制的有效性。这就为有效的反馈提供了基础。业绩汇报中的事实无法改变，但是可以通过对历史事件的考量来改进未来的控制。在这里，目标、政策和标准在整个控制流程中符合两项基本要求：一是前馈，为在方案执行之时进行控制提供基础；二是反馈，为方案实施之后衡量控制的有效性提供基础。另外，反馈是进行再计划的工具。
1.7 关于管理流程的行为观点
行为是指人支配自己的方式。高层管理者必须考虑到其他管理者和员工工作时的行为。这就意味着管理者经常会遇到行为修正问题。表1．7中列举了管理流程中的行为方面的一般观点。由于行为管理必须同时处理个人、工作组和工作组内的人际关系，所以企业中行为管理既复杂又微妙。企业中所有管理者都应该随时对其管理范围内下属的工作行为保持警觉。(表1.7略)
行为管理的思想学派
从历史上看，管理思想的各种学派的发展如表1.8所示。（表1.8略）
行为管理计划
逐渐认可行为对生产力的影响最终形成了行为管理计划(Behavior management programs)。行为管理作为一种促进生产力的技术旨在利用奖惩来给予员工正面激励。行为管理的基本观点是，重复导致正面结果(奖励)的行为趋向，而减少导致负面结果(惩罚)的行为；正确的奖励可以改变一个人的行为。行为管理也称作行为修正(Behavior modification)、正面强化(Positive reinforcement)或条件作用(Conditioning)。行为管理专门强调两点：一是员工的行为，一是行为的结果。
行为管理中的一个假说是，实际行为比一些心理上的原因如士气、性格或需求更加重要。例如，如果你告诉一个行为管理专家或是行为学家，你的推销员个性过于急进，行为管理专家们会详细地询问是什么样的具体行为使你认为推销员的个性如此。你也许会回答说这个推销员会每天给潜在的客户打四五个电话，经常去客户家里，而且还在客户在他办公室时把脚放到桌子上。对于行为学家来讲，这些具体行为(如给客户打电话等)都可以通过行为管理来进行修正。同样，如果你告诉行为学家说你想要提升员工士气，得到的回答也许是告诉我一些你观察到的什么样的具体行为使你认为士气低下(诸如无故旷工和质量下降等)”。行为学家也许会注重通过奖惩改变那些行为而不是去提升士气。
Dessler强调只有通过改变行为结果才能有效地改变行为。行为管理正是强调诸如奖励、工作丰富化、成就感和奖金等绩效奖励的正面结果(称为正面强化)，而不是强调申诉、降级、解雇和减薪等的负面结果。然而，也需要惩罚来减少不当行为。在惩罚的使用上(1)需谨慎；(2)应用前后一致；(3)管理中尽量减少其他员工的注意力；(4)与特定行为相
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