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[以下内容摘自《全面利润预算》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
第1章 管理流程
1.1 引 言
企业管理层的两个基本职能是计划运营和控制运营。公司、政府以及大多数团体的管理层在执行其基本职能时，广泛使用计划和控制系统(也称作管理预算)。本章旨在总述整个管理流程，并以这一管理流程以及相关企业组织结构作为有效计划和控制系统的基础。
本书使用全面利润预算来描述这一管理流程，全面利润预算是指运用一种系统化正式化的方法来完成管理计划和控制职能中的重要阶段。具体来讲，它包括：(1)企业主要长期目标的制定与应用；(2)企业目标细化；(3)长期利润计划；(4)针对具体责任(分公司、产品或项目)的短期详细利润计划：(5)针对具体责任的定期绩效报告；(6)后续工作。本章重点强调与全面利润预算直接相关的管理流程。
1.2 管理角色
企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的惟一重要因素。管理是指详细制定企业目标和基本任务，有效利用人力物力和财力实施工作以最终实现企业目标的过程。管理流程是用于企业管理的一系列独立活动，以执行下列管理职能：计划、组织、人力统筹、领导以及控制。
目标导向
无论是商业还是非商业的活动都必须有目标和基本任务。在商业活动中，基本的目标定位是：(1)投资回报；(2)于经济和社会进步有所贡献。同样，非商业活动也有具体日标，如在一定的成本限制内完成特定任务。在上述任何一种情况下，无论是对于活动的管理者还是其他相关利益群体，明确目标至关重要。不然，则无法进行有效的管理导向，也无法衡量活动进行的有效性。因此，无论商业还是非商业机构中的管理责任都要明确和细化目标及基本任务。管理的职能基本上遵循同一模式，在这一点上与机构类型无关。
以人为本
无论在公司企业还是在其他机构，成功取决于与之相关的人。管理者及其他员工都包括在内，因为他们在整个企业目标实现过程中都扮演着重要角色。因此，人”才是管理中最关键的部分，而并非是土地、建筑物、设备或材料。培养高效能的员工，创造积极的工作氛围并有效地激励员工是大多数企业在商战中取胜的关键。
美国3M公司的以人为本”
随着公司业务的发展，把任务交给下属负责并鼓励他们发挥其独创性变得越来越重要。但这需要一些宽容。”
这些承担一定责任的员工将会想要以自己的方式来工作，而这正是我们想要他们具备的素质，只要他们的工作方式遵循公司整体运营模式就应该予以鼓励。”
犯错误在所难免。但是从长远上来讲，如果这位员工本质上正确就不会犯太严重的错误。但如果在管理上专横独断，规定下属的工作方式，这样的错误就要严重得多了。”
管理中最具破坏力的错误就是在员工犯错误时抹杀他们的独创性。而这些员工具有的独创性对于我们事业的继续发展具有至关重要的作用。”
1.3 管理职能及管理流程
企业管理需要在履行某种管理职责上具有连续性。这些管理职责通常总体上被称作管理职能。尽管这些职能的叫法不同，但大多数学者和职业经理人都认可这些职能。本书主要运用一位知名作者给出的管理职能术语及其定义来讨论全面利润预算。其术语及定义如下：
●计划(Planning)是指制定企业目标和基本任务并选择一系列行动来完成目标和基本任务的过程。其中包括：(a)制定企业目标：(b)确定完成目标的管理环境；(c)确定行动方针；(d)开始必要行动以使计划付诸实施；(e)纠正当前缺陷并重新计划。
●组织(Organizing)是指为完成企业目标和基本任务有机地把员工与其岗位结合起来的过程。其中包括在工作组和个人之间划分工作、协调个人与工作组的工作以及建立一定的管理威信。
●人力统筹及人力资源管理(Staffing and human resource management)是指在完成企业目标过程中确保挑选、培养及奖励合格员工的过程。有效的人力统筹和人力资源管理还包括创造员工满意的工作环境。
●领导和人际关系作用(Leading and interpersonal influence)是指激励个人或工作组更投入更和谐地完成企业目标的过程。
●控制(Controlling)是指确保工作有效地进行以完成企业目标的过程。其中包括：(a)制定目标和标准；(b)把工作绩效与已制定的目标和标准进行对比，以及(c)巩固工作成果及改正不足。
这五项管理职能在企业管理中具有并发性和连续性，总体上涵盖了整个管理流程。管理流程运用连续的联系与反馈。例如，汁划必先于组织，控制则要继其他职能之后。示例1.1展现了整个管理流程。注意：(a)从计划到控制的连续性及(b)从职能2、3、4、5到计划的连续反馈。不断地反馈对于改进工作和再计划有十分重要的意义。
图1.1中五种分类的讨论将贯穿全书。基于计划与控制在全面利润预算中的主要地位，二者将作为本书的重点进行讨论。
1.4 管理计划的本质
如图1．1所示，计划是管理的第一项职能。每一时间段都要进行再计划和制定新计划，所以要不断地执行计划职能。另外，当前的反馈也要求新计划来(a)改正工作中的不足，(b)处理不利的意外事件，及(c)利用新情况。
图1．1 管理流程 (图略)
管理计划(Management planning)流程包括五个阶段：(1)制定企业目标和基本任务；(2)确定企业的管理环境；(3)确定实施行动方针；(4)开始实施计划，及(5)评估绩效反馈，准备再计划。管理计划为图1.1所示的其他四项职能提供了基础。
在AMAForum的一篇文章中，Alcan铝业公司的首席执行官描述了计划的重要性。
Alcan铝业公司的计划
无论是短期还是长期的计划流程对于整个管理系统来说都是非常关键的一个环节。正是在计划流程中我们确定了要做什么、怎么做和谁来做的问题。计划不仅仅是基础，它也是联结其他因素的纽带。计划正如机构的大脑一样，给出行动的理由并相互交流。
决策制定流程
决策制定意味着开始还是结束一个行动，或采纳还是否定一种意见。决策中充满了风险、动摇、批评和再次猜测，所以合理的决策需要创新和自信。对事件不采取任何行动本身也是一种决策，在决策流程中理解这一点十分重要。表1．1囊括了决策制定流程中的一般步骤。其中步骤2确认和步骤6评估很少得到足够的重视。
表1 决策制定流程步骤
步骤1 认清问题。问题存在则要求做出选择，否则在企业目标实现过程中就会出现阻碍。
步骤2 确认备选方案。对可供选择的方案应该系统确认。限于时间和资金通常可供选择的方案数量有限。
步骤3 细化不确定因素来源。对可能发生事件应该做细致的分析。在某种程度上讲，或然性或可能性通常与这些事件有关。
步骤4 确定标准。评估备选方案过程中需要确定标准。利润、累计边际贡献、回报率或净现值可以作为衡量尺度。
步骤5 考虑风险偏好。应该考虑管理层愿意选择有风
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