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[以下内容摘自《预算流程改进指导》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
·指定流程负责人。每一个流程都是项目的一个部分，应为之指定一名负责人。这样可以保证有一名人员可以解答相关问题，并提供有效的信息。
·计量和反馈系统。对于较大规模的8PI项目，计量系统更重要，因为企业在改进项目上投入了大量的资金，人们希望能看到投资回报率的具体数字和流程改进的成效。反馈系统同样也很重要，因为项目进展信息的及时反馈可以保证项目的顺利开展，并保证最后的成功。
·关注流程。
在实施BPI项目中，会出现很多问题。软件解决方案、人员冲突等很容易给项目的目标蒙上阴影。在项目实施的过程中，务必关注整个改进流程，防止项目目标被其他困难所掩盖。
第7章还将详细探讨上述内容。
第2章 业务流程改进何时有价值
BPI项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力(参见第28章中的成本效益分析)。
2.1 业务流程改进实施前的状况
在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成效。
·在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员工。很多人都经历过这样的尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部员工(或其他技术员工)知晓如何使用数据库及报告书写器宋更改现有的报告、编制新的报告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制数据，他们只能请信息技术部的员工来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列不利的影响：
·浪费时间。
·增加成本。
·员工产生挫败感。
·决策迟缓。
这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样的问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。
·缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始，财务软件进人迅速发展时期。现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。即使这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告编制软件。而一些拥有大量软件的企业，却发现这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将导致以下结果：
·在数据库间进行手工数据传输。
·报告提交采用手工方式。
·浪费时间。
·报告编制延迟。
即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分析，如果效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。
·缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件很先进，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、排序以及其他特征的图表)。实践证明：高层管理者致力于关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称KPIs)和例外报告，对冗长的财务报表关注较少。因此，如果需要向高层管理者提供大量的财务信息(比如12个月的发展趋势)，最好采用图表形式(如柱状图)。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果：
·不能产生符合管理需要的报告。
·难以发现企业各项活动的发展趋势。
·增加了解企业现有和未来状况的难度。
为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。
·难以获得预算及报告。如果在提交预算及预测报告或管理者月末意见时遇到障碍而延误，再有效的预算和报告流程都是徒劳的，在组织中递交报告已经成为影响组织效率提高的瓶颈。在许多企业中，信息的收集和传递是令管理者头痛的大问题，但是却没有采取一些积极的措施来改善这一状况。这一问题将导致以下后果：
·员工产生挫败感。
·预算周期延长。
·报告周期延长。
·决策迟缓。
在技术飞速发展的今天，可以通过基于网络的预算及报告软件(如果员工在不同的地方)，或者简化数据收集及传递的方式，提高预算及报告的提交速度。
·与企业的战略及规划不相匹配。许多企业都面临这样一个问题：预算流程与企业的战略不相匹配。很多企业的策略虽然涉及向高层管理者报告合并数据的预算流程，但该策略仅由高层管理者制定，没有与基层员工进行沟通。管理者往往将基层报告上来的数据与企业战略目标相比较(图2.1略)，如果基层不能提供令人满意的数据，高层管理者将让部门经理修改预算并提交一份新的报告。在高层管理者满意前，预算及报告可能要经过多次修改。这种无效的做法将导致：
·部门经理产生挫败感。
·预算延迟。
·部门经理的兴趣及参与积极性降低。
解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下／自下而上预算流程(Top—Down／Bottom—Up Budgeting)(图2.2略)。这一方法要求公司在制定战略时，与预算部门的人员沟通，向各部门传达战略目标，使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。
·财务活动与系统的整合差。这既是员工沟通不畅的问题，也是系统集成欠佳的问题。首先是不同部门和岗位之间的沟通问题。例如，某一领域的负责人(如预算领域)往往不愿意与其他领域的负责人(如月末汇总报告领域)讨论公司面临的问题及改进方案等。这可能与上述第二个问题相关，即不同的软件系统(如总分类账、预算、集成和分析工具)集成欠佳。这种无效的做法将导致：
·在不同的系统中重复录入数据。
·在管理报告中缺少来自不同操作部门的丰富信息
·预算及报告流程整合欠佳。
·对简单而高价值的分析方式没有共识。
要解决上述困境，管理层应在财务领域提供强有力的领导。他们可以激励不同财务职能岗位上的员工加强合作。在系统的集成方面，信息技术部门可以协助选择方便大家沟通的软件平台和软件包。
·总公司与各地分支机构缺乏联系。这一问题仅出现在有许多分支机构的公司。以下两种情况极易导致这种问题：
1．总公司向各地分支机构施加过多的分析要求(如总公司的会计科目表、特别预算项目等)。这将导致无效后果：
·分支机构财务经理失去动力，不愿合作。
·总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。
2．总公司几乎不干涉分支结构的分析流程。这将导致以下无效后果：
·缺乏分支机构运营的信息。
·公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。
·由于术语使用不统一使公司内部交流困难(在编制合并报表时，试图将苹果和香蕉”进行比较)。
我们的目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。为了实现这一目的，一些企业在公司的所有分支机构中都采用相同的软件系统，以简化数据整合和报告程序。
2.2 业务流程改进的效益
根据经验，在实施BPI项目前，必须说服你自己和组织中的其他成员，使他们相信改进项目值得人们投入时间和精力(参见第4章和第6章)。为了这个目的，你应将是否实施BPl项目放一边
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