|
[以下内容摘自《作业管理的第一本书》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
、业对于满足内部与外部客户需求的程度如何。绩效衡量指标包括衡量一项作业的效率、完成一项作业的时间以及已完成工作的质量等指标。
就效率面的研究来说，首先要判断一项作业的产出数量，接下来了解若要维持这项作业与它的产出水平，必须消耗多少资源，并就产出数量与消耗资源进行比较。例如，为了解铸造作业，我们计算了一个月内所处理的铸模数，接下来把该作业在一个月内所需要的资源除以产出数字，所得到的结果就是每个铸模的成本，假设是20元，接下来，再就这个金额和内部或外部标准进行比较，以便了解该作业的效率。
ABC的产出成本衡量指标可以用来作为类似流程的绩效标准，例如，美国运输部的某一个州办公室计算了运输部付款给该州每一地区建设公司的相关处理成本，这项比较作业让他们了解到应该用什么方式才能最有效地降低成本，而且也了解了降低成本的机会何在。
绩效的另一方面是完成作业所需时间。例如，在北方电讯的一个工厂，从零件运到生产现场到组装完成，组装北星（Norstar）电话终端系统必须花费大约两个小时。
耗费时间这类衡量指标是衡量成本、质量和客户服务的间接指标。完成作业所耗费的时间越长，需要耗费的资源就越多。这些额外资源包括从事这件工作的人员的工资，以及被用来完成这项工作的设备成本等。另外，工作时间越长，就越可能为修正错误或瑕疵而重做。相反，耗费时间越短，作业对于客户需求的反应也就越迅速。
北方电讯电话终端机工厂的生产时间很短，这代表它的成本低且质量达到世界级标准。此外，这个工厂提供了优良的客户服务，这是因为它可以针对客户订单组合的改变迅速调整它的生产组合。
绩效的第三个方面是质量。例如，铸造的零件中有多少（百分比）需要重做?有多少（百分比）成为废料?这类比率越高，作业的质量越低，整体成本也越高，对于该流程下一个作业的不利影响也越大，甚至最后连客户所得到的价值也会降低。
绩效衡量指标把重点集中在作业绩效的重要层面，并设法进行改善。
一般来说，ABC的流程层面可以提供有关工作的营运性商业情报，包括决定作业频率的外部因素，以及完成作业所需投入的精力等信息。营运情报也包括一项作业绩效如效率、完成作业所花费的时间以及作业成果的质量等。
这项运营信息让管理层可以得到类似以下问题的答案：
·哪些事项可以促进作业绩效?
·哪些因素将对作业绩效造成负面影响?
·完成工作的效率、速度和质量如何?
此外，ABC的流程层面把整个营运作业直接引领到成本系统的核心上来。在成本信息和非财务信息的共同作用下，我们才得以了解已完成工作的全盘情况，并因此致力于作业的管理和绩效的提升。
我们可以通过特定领域的流程来说明成本信息和非财务信息结合在一起将对潜在报酬形成多大的改善作用。以先前介绍的印刷电路板事业部为例，在每天的三个班次里，该事业部都会计算每一项作业的残次品数。这么做可以得到和每项作业乃至作业操作员有关的重要质量信息。不过ABC系统让这个事业部往前迈进了一步，它帮助事业部算出这些不合格所衍生的成本。这个额外的步骤让组织得以把焦点集中在衍生高成本的产品上，并让操作员把注意力集中在可以创造最大利益的修正行动上。
这项利益的重要性还不仅如此。虽然工厂里存在很多可以提升质量的机会，但是它们却苦于无足够的资源，所以无法在同一时间解决所有问题。ABC系统主￡这个印刷电路板事业部可以适当地设定优先考虑事项，并先把焦点集中在重要的改良机会上。
锁链范例
一个流程是由共同追求一项特定目标的各种作业所组成的锁链，流程里各项作业共用相同的成本动因和绩效衡量指标（图表4—5略）。
戴顿科技的产品与模具开发流程即是如此。这个流程有三项作业：设计新产品、设计新模具与制造新模具等（图表4—6略）。
如图表4-6所示，设计新产品”有两个成本动因。新客户规格数量决定了工作的数量，产品的分类决定了完成设计要花费多少精力。例如，较复杂的产品比较难设计，因此必须投入较多精力。第二个成本动因是流程中三项作业的共同成本动因。
设计新产品”作业有三个衡量指标，有形模型数量是作业产出的衡量指标；模型修改次数（质量指标）和平均设计时间则衡量工作的成效。
设计新模具”有四个成本动因：新模型的数量、模型修改次数、产品类别数量以及预计生产数量（数量影响模具的工程生命）。情注意，前两个成本动因是前一项作业的绩效衡量指标（前一项作业的绩效将影响到下游的作业）。
设计新模具”的绩效衡量指标包括修改次数、新设计图数量和平均设计时间。这些绩效衡量指标则是这个锁链的下一项作业——制造模具的成本动因。
这个例子让我们看到每一项作业都会仰赖前一项作业（它的供应商）的绩效，而且也让我们看到每一项作业将对下一项作业（它的客户）产生什么样的影响。成本动因和绩效衡量指标可以帮助你了解并管理这些相互依存的关系。
第五章 ABC建构模块
结 论
ABC的建构模块提供企业内部工作的成本与运作信息，它们可以解答和这项工作有关的问题，也让企业了解哪些方面有改善的机会。以下是这些建构模块以及它们的用途：
建构模块 目的
1．资源 资源管理
2．作业 作业管理
3．作业中心 流程管理
4．资源动因 资源管理
5．作业成本库 排列降低成本机会的优先考虑
6．作业成本要素 资源管理
7．作业动因 作业管理
8．成本对象 战略管理
9．成本动因 降低成本
10．绩效衡量指标 绩效评量
第六章 资源计划与时间基础的ABC
大多数的ABC模型都是以历史数据为基础的，这些模型通过回顾过去来描绘最近的情况。我们从前几章的内容可以了解到，这些历史模型可以帮助我们掌握高成本流程、不具获利贡献的产品和客户、成本高昂的供货商关系，以及设计不良的产品等问题。对以往的ABC数据进行分析有助于指导组织降低成本、提高获利能力。
对以往ABC数据的分析有哪些缺点呢?首先，除非一个期间已经结束，否则我们不知道成本将如何演变。第二个缺点是，这些系统不是动态的，原因是系统不容易修改，所以如果环境改变，ABC系统将无法显示未来的成本将如何演变。第三，在复杂且交易频繁的环境下，ABC并不容易落实。
不过最近发展的两个方法已经可以用来消除这些缺点。其中一个是资源计划。资源计划修正了ABC的运作模式，让这个系统可以提出如果……将怎么样（what…if）的问题，更可以模拟在不同情况下分别将产生什么结果。第二个是时间基础的ABC，它提升了成本信息的精确度，并降低了ABC模型的发展与维护成本。
|
