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[以下内容摘自《丰田汽车：精益模式的实践》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
的困境中。在某些情况下，你无法实现降价30％的目标，如果是简单的零部件，需要的人力非常少，就无法做到。因此，我看的是你有没有非常努力，有没有检查从原材料到把货物送出门的每一个步骤?你有没有在各个环节厉行节约?我们最终可能只实现降价20％，但双方仍然都是赢家。采购部门知道从原材料到产出的制造程的每一步骤成本。
培训每一个供货商以满足丰田公司在北美地区的需要，这是创造延伸的精益企业网络的第一步。每一个供货商都获得改进后，接下来是更陆的工作——把个别供货商连接成供货商网络，我们称此为精益的学习型企业” (lean learning enterprise)。
很久以前，丰田在日本成立了自主研” (jishuken)，以作为和供货商一起学习的研究团体。如今，丰田公司把优秀的供货商组织成研究团体，就丰田的风格来说，这些全都是边干边学”的方法。丰田认为应把教室里的培训维持在最低限度，最重要的学习是通过在现场进行实际操作，供货商必须对自身的学习拥有所有权”。
对美国的供货商，丰田也组织了类似的自主研活动，称为工厂发展活动”(Plant Development Activities)，并尝试过各种组织方式。丰田发现，各家供货商对丰田生产方式的熟练程度差距非常大，因此，他们必须根据不同的熟练程度来对供货商进行分组。这些工厂发展活动让供货商能在不同的供货商环境下亲自动手学习丰田生产方式，此外，供货商之间也开始形成联系，就像个俱乐部一样。
在美国，丰田的供货南联盟称为Bwegrass汽车业制造商协会”(简称BAMA)，这些工厂发展活动主要是由BAMA主持。BAMA最早创立于肯塔基州——丰田在北美地区设立的第一座组装厂所在地，但如今，BAMA联盟成员已经扩展至来自北美各地的供货商。它们是丰田的主力供货商，每年集会，交流与分享实务、信息，以及问题，还组成各种委员会，负责具体事务，包括共同计划。这些集会非常重要，丰田在会上可以向供应商提供承要信息，但更重要的是建立了供货商网络关系。
总而言之，一个精益的延伸企业必须有来自最终组装业者的坚强领导，最终组装、业者和供货商之间必须形成坚实的伙伴关系，有坚实的持续改进的文化，以及伙伴之间的共同学习。为达到这些境界，至少需要有一群稳定的、已经学到共同的生产作业理念的供货商。这些供货商又是更大的供货商网络的一部分。
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