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[以下内容摘自《丰田汽车：精益模式的实践》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
提升它们在其他客户心中的声誉。丰田并非只是向供货商采购零部件，它还协助发展供货商的能力；接到丰田的业务合约就像是接到一所顶尖大学的入学通知一样。丰田在指导其供货商应用精益方法时，其目标并非教会它们如何运用某种具体的工具或方法，而是传授发现问题和改进流程的思维方式。
丰田使用的方法是在实际工作与经历中学习。它有一些培训课程，例如有关丰田生产方式的培训，但这些多半只是概要性的培训课程。丰田偏好的指导方法是在供货商的工厂里执行一项计划。举例来说，丰田在20世纪90年代于美国设立了丰田供货商支持中心” (Toyota Supplier Support Center，TSSC)，这是一个独立的、由丰田100％完全控股的法人组织，专门指导丰田生产方式，实行的方法是与供货商合作，在供货商的一条产品生产线上建立丰田生产方式，与供货商的一群工程师和经理人一起建立这种方式，让他们在亲身执行与经历中直接了解丰田生产方式。在实行此种方式后，接下来全靠供货商自己去维持，丰田只是偶尔提供指导。值得一提的是，丰田把TSSC的指导工作和采购关系分开来，甚至使TSSC成为丰田旗下的一个独立公司。TSSC的宗旨是通过实际作业与示范来指导，丰田不想让供货商担心丰田会因此而要求它们再降低零部件价格。整个过程大约是为期6—9个月的密集指导与监管，着重某条产品线的系列产品。其成果通常包括生产力提高1倍、质量水平显著提升、存货水平和提前期明显缩减。
最近，TSSC把它的业务重心从免费提供咨询的顾问服务转变为收费方式的咨询顾问服务，这项收费服务只限于汽车业以外的公司。同时，TSSC的部分旧业务则移交到一个内部的作业管理发展部门” (Operations Management Development Division，简称OMDD)，其主要工作是对丰田的美国员工实施丰田生产方式的内部培训。值得一提的是，OMDD指导内部的丰田同仁的方法之一是把他们送往供货商处执行一项计划。他们表示：若在丰田内部执行此计划，学员遭到培训师的指责时，会使学员在同仁面前很难堪，因此，他们决定把培训改在供货商处进行，使学员不必承受面对同仁的难堪境况。显然，这一举措也使供货商受惠。
如今，丰田的采购部门负责供货商的培训工作，但丰田生产方式的指导工作仍然和业务关系分隔开来，并没有实行成本节省必须五五分账”模式。丰田采购部门的一位主管解释：
无论如何，供货商都必须面对成本挑战——降低零部件价格，但是，我们把这项挑战和它们在某些层面土取得的改进或支持活动区分开来。我们可能会派遣一位丰田生产方式专家每个月到供货商那里工作两天，协助他们的长期发展，但我们不会要求供货商把在某些层面上的改进所取得的成本节省效益拿来与丰田分享，我们会对供货商制定年度降低成本目标。我的工程师不了解那些改善和采购交易有何关系，他们认为，派遣他们去协助供货商进行改进，但不分享成本节省效益，并不是有效益地使用他们的时间。
全世界最大的汽车零部件供货商德尔福汽车系统公司就是一个战略性供货商关系的好例子。该公司拥有能支持丰田技术的规模，因此，丰田决定投资培训他们。德尔福针对其下游的第二层与第三层供货商推出供货商发展方案，要求效仿本田和丰田，并请求丰田派遣一位丰田生产方式专家和他们全职共事3年，但丰田只同意派遣丰田最资深的专家之一和他们共事2年。德尔福希望这位专家驻守该公司总部，但丰田坚持派这位专家进驻某个单位，以让他更深入参与供货商的现场作业的发展工作。负责此项目案的丰田主管解释：
我们派遣我们的丰田生产方式专家前往德尔福，以协助其供货商支持工程师采取丰田模式的思维与方法，但我们要求这位专家必须在两年后返回。他们要求延长派任期，我们建议他们聘请一位资深工程师或团队的一位成员到我们的OMDD来接受培训，就像丰田培训自己的工程师那样——这里有执行计划的公司，有要执行的计划，仔细观察，就能有所提高。这是非常传统的师徒关系。
为支持供货商发展活动，丰田把有价值的工程工作放在产品发展的早期阶段进行。在产品进入生产阶段之前，有许多可以降低成本的机会，包括使用通用零部仆、简化产品——减少零部件的使用数量——设计出可减少组装线人力需求的产品等等。在产品进入生产阶段后，价值分析流程的目的是要重新设计产品，以进一步降低成本。丰田通过重新没计产品，使得佳美”型车的生产成本节省了数亿美元。丰田通过其产品研发职能实现这一点，并且和供货商分享成本之节省。
丰田用以培训供货商的方法显然不同于其他公司。首先，丰田本身就是一个精益模范，因此，它们有能够传授的东西。不过，可能更重要的是它们实行的合作教学模式，它们以整体”的心态来改善供货商的境况。 丰田不把它视为单一的项目，也不是只着眼于从以从供货商的成本节省中分得一杯羹——丰田可以从每年的供货向零部件价格的降低中获益。丰田指导供货商，使供货商获得改进，进而降低其供货商的的零部件价格，而问时，供货肉本身也能从丰田的业务中赚钱。
你的公司足否对供货商提供指导呢?你的公司是否已经有能力对你的供货商作出一些贡献呢?你的公司是否愿意投资于使供货商获得改善，以使它们向你提供更好的成本、质量与递送绩效?
持续改进与学习
供货商伙伴关系层级中的上述6个层级是改善(持续改进)与学习的基础工作；明确地说，学习发生于上述每个层级中，若个别员工离开组织或转向另一份工作，组织便会失去他们所学到的东西，因此，组织该如何留住人员所学到的东西，是一个更具挑战性的课题。至于整个企业网络的学习，那更是难上加难。但是，丰田已经发展出这方面的核心能力。
在坚实的基础下，整个企业网络的学习关键在于标准作业流程的制定，尔后对这些标准作业流程不断进行精炼与改进。若缺乏标准化，就不可能进行学习。标准不只是文件记载的作业程序，还要包括正确做事方法的隐性知识的分享。
丰田视供货商为其能力的延伸，但也视它们为独立的组织单位。乍看之下，这似乎是个矛盾的说法，其实不然。一方面，丰田不会把它的模式或生产制度强加于供货商身上，若供货商能使用不同的生产方式，并且效达到成本、质量、递送等方面的目标，就没有问题。另一方面，供货在产品研发与制造及其他许多具体实务上，应与丰田保持相同的理念；共同研发产品方面，供货商必须在时间的安排、测试方法、产品性能评指标甚至使用的技术性词汇等方面，与丰田充分协调一致，其结果便是丰田和其供货商演进出相同的理念、语言和方法。
在美国，供货商很快了解到，为达到丰田所要求的绩效，它们必须学习精益的制造方法。通过种种改进，供货商最终从客户那儿学到很多西，并因此而产生了标准。丰田的许多行动在表面上看来似乎是着眼于期的降低成本行动，其实也是投资于学习，例如丰田并不仅仅CCC21”视为降低零部件价格的行动方案，同时也是激励其供货商，期望它们因此而成长：
若我们要求供货商降低零部件价格5％，它们会答应，并承受价对获利的冲击。但是，要求它们降价30％，他们就无法经营下；要达此目标，它们得从内部着手，对企业的每一部分进行改革。我会和供货商合作，使它们能实现降价30％的目标，我们不会让它们于孤立无援
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