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[以下内容摘自《丰田汽车：精益模式的实践》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
在降低成本方面的表现必须超越海外供货商的平均水平，这样才能弥补工资水平和原材料成本的差距。这项行动方案称为CCC21”方案，核心目标是成为21世纪全球的成本领先者，这个目标并非针对现有产品，而是针对未来的新车型所要使用的新零部件产品。以Trim Masters公司为例，这代表它必须在下一新车型推出前(大约还有3年时间)，把零部件产品的价格降低约30％。
就大多数标准而言，TrimMasters公司已经堪称是非常精益的公司了，试问，它要如何在短短3年内再降价30％呢?首先，公司必须接受事实，把这当成其目标，必须尽一切所能实现此目标。其次，公司需要制定一个计划。他们使用的方法是方针管理”(hoshin kanri)，也称为政策部署” (policy deployment)，指的是管理高层制定高层目标，下面的层级提出低层目标以支持这些高层目标，并绘制成图以说明他们的目标和较高层目标之间的关系。这种由上而下、如瀑布般的层级式目标层层下推至最基层的工厂作业现场。在Trim Masters公司战情室”的显著位置展示了名部门的目标说明图，以及各部门的计划图和计划进展图。
丰田要求供货商实现大幅降价的目标成为Trim Masters公司的计划重心，公司上下都知道他们该做什么，以支持公司实现降价目标。由12位经理人组成的团队(每位经理人代表所属部门领域的倡导者)每星期在战情室里开会检查进展情况，以及实现此计划的具体措施和对策的执行情形。由于过去已经把工厂作业的成本削减了许多，因此，目前最大的降低成本的机会在于新产品的工程作业——和丰田共同合作的产品研发工作。在这种精工细作的辛勤努力下，Trim Masters公司稳定地、按部就班地实现了目标。他们知道，若丰田看到他们如此认真努力，就算他们的成果比原订的降低成本目标稍差一些，丰田也不会因此惩罚他们。由于丰田密切监督整个过程，他们知道丰田了解他们作出了多少努力。
目标定价制度(target pricing)是很严格的控制形式。众所周知，日本公司总是致力于倒推确定产品的成本，美国企业多半习惯于加总成本后，再加上期望的利润，以制定产品价格，日本企业的做法刚好相反，他们先看看市场价格，再决定它们必须把成本控制在哪个水平，才能获得他们想要的利润，这就产生了对供货商的目标定价——他们在汽车预算范围内能支付得起的给供货商的零部件价格。美国汽车制造公司全都仿效了这种做法，对供货商实行目标定价，但是，他们欠缺丰田和本田公司的通情达理，因为丰田和本田设定的价格能让供货商有钱可赚；丰田和本田也协助供货商降低成本，以实现目标定价。诚如一家煞车系统供货商所言：
对美国前三大汽车制造公司而言， 目标定价等于是压榨供货商，直到我们死掉为止”，我曾经问过他们如何定出目标价格，他们沉默以对，答不出来，因为根本是毫无根据，只是根据财务人员计算的结果来决定。他们根本不知道我们要如何降低成本，他说要你降你就得降!
由于丰田仍然合理对待它们，因此，供货商认为丰田是公平的客户。丰田并非只是控制供货商，或压迫他们，使它们的生意做不下去，而是要协助供货商，追求双方获利。
在本章最后的德尔福汽车系统公司(Delphi)案例分析中，我们将会看到支撑这种目标定价制度的是成本管理模型。丰田公司不只是想管理价格，它们还管理成本，它们希望目标定价能反映成本事实。若丰田降低价格10％，它希望供货商的实际情况也能反映出其实际成本降低10％。为此，丰田开发出务实的成本模型，以反映原材料、空间、存货、零部件生产作业等成本和间接成本。举例而言，冲压作业的成本和压制过程中冲模的动作次数成正比，因此，丰田在成本模型中纳入了这两者的关系等式。成本模型中的参数数据来自供货商、丰田工厂和公开信息。这些成本模型让丰田能估计零部件的成本；让产品工程师可重新设计产品，并估计对成本的影响；也让供货商的产品研发工程师可提出建议，并估计这些建议能降低多少成本。
丰田实施的控制制度中，最重要的或许是旧式的自由市场竞争机制，可是，丰田为何能一方面建立长期的供货商关系，一方面又促成供货商之间的竞争呢?答案是所渭的平行采购”(parallel sourcing)，亦即向多个供货商采购。丰田向三四个一流的供货商采购某项零组件，并且与这几个供货商保持业务往来，就某种车型而言，其中一个供货商获得此车型生命周期内的所有业务，但并不保证此供货商能获得此车型下一个新版本的业务。若它们表现不佳，而其他竞争者(就像其兄弟一样)表现得更好，它们叮能会失去业务。
你的供货商对你实施的控制制度有何看法?它们是否能使供货商变得更好，并实现更高的目标?你对你的供货商的成本是否有详细了解而能给它们拟定务实的目标，而且知道这些目标是它们可实现的?
相容的能力
近年来，很流行向低工资国家采购或外包。我们认识的汽车公司和它们的供货商有不少都制定了向这些国家采购数十亿美元的目标，好像实现此目标是一项成就。但是，丰田并不作此选择，至少在近期内不会。丰田一向以卓越的工程及制造闻名，并视供货商为其技术能力的延伸。供货商仅有制造特定规格零部件的能力并不够，它们还必须在产品设计与流程方面创新，并在整个产品的发展过程中与丰田合作。在产品研发过程中，供货商扮演着许多不同的角色，从由丰田提供一般规格(黑盒子”)，到丰田要求它们设计零部件，再到丰田要求它们根据丰田提供的蓝图来制造零部件等，但不论是哪一种方式，供货商都必须能与丰田的工程师无缝地合作。
对于日本的丰田，其亲密伙伴如电综公司和爱新公司(Aisin)能够独立进行零部件的设计工作，它们通常能在尚未收到丰田拟定的规格之前就预期到丰田的需要。但在美国，这种方法会被视为相当不寻常，主要因为美国的供货商对其客户可能没有非常深入的了解，就像电综公司和爱新公司对丰田的了解程度一样，此外，也可能因为美国的供货商欠缺特定的技术能力。美国的供货商经常会发现，与丰田的工程师们共事是很奇特的经历，非常不同于与美国前三大汽车制造公司的工程师们共事的情形。位于密歇根州安娜堡的丰田技术中心”的一位主管指出：
在日本，有些丰田员工在丰田母公司工作多年后才转往不同的供货商那儿工作，因此，他们已经熟知丰田文化。在日本，丰田和其货商了解彼此的能力。德尔福汽车系统公司和其他大公司向日本丰田的管理高层说：我们将在美国与丰田技术中心一起做这件事。”供货商的销售人员去日本，向日本丰田的管理层说他们想听的话，但是美国的供货商往往不能实践销售人员的承诺，美国供货商的能力和丰田在日本期望的供货商能力有一段差距。
并不是美国的供货商在技术方面较弱或能力不足，而是它们不了解田在产品研发和产品的住产准备方面所采取的模式。举例来说，丰田的供货商说：丰田经常在零部件规格方面说明不清，尤其是在新车型研发的开始阶段。他们可能不会明确说出某铰链在廾启与合起时的阻力与松紧度，们会说：这要看‘感觉’，很难量化。”之后，他们会在过程中要求调整。日本的丰田也习惯向供货商提出含糊、不明确的规格，其实，这客座工程师”(guest engineer)制度中是很平常的事。日本的一级供
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