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[以下内容摘自《丰田汽车：精益模式的实践》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
系，最优秀的电灯泡制造商能做的是成为大型采购与零售商如Costco的采购对象之一。但是，对于为我们的房子增建、修建房子的木匠，我们可能会想对他有更多的了解。为一项复杂产品(例如一辆汽车)采购定制的零部件时，牵涉到的部分相当多，包括从灯泡到车身底盘或座椅这类复杂的定制化组装产品。
丰田决定在肯塔基州乔治城设立汽车制造厂之初，他们需要能就近釆购座椅。汽车座椅是非常重要、复杂的部分，而且其种类及变化非常多，因此，为所有可能的座椅组合建立存货，在成本上不划算，也会使汽车组装厂跑卜跑下地挑选合适的座椅。丰田希望车椅供货商能依照丰田汽车组装线的汽车产出顺序递送正确的座椅至丰田的组装厂。可能的方法之一是要求座椅供货商预备一大堆座椅存货，但若实行此方法，丰田的汽车座椅供货商将无法实现其成本目标，同时，大量存货也会隐藏质量问题。因此，丰田要求其座椅供货商完全依照丰田组装线需要的订单顺序来制造车椅。
丰田想把这昂贵的零部件外包给一家美国供货商，在和多家公司进行密集、详细的讨论后，丰田选择了江森自控公司(Johnson Controls)。后来，江森自控公司的：工厂成为许多人研究丰田模式的实时生产的模范，但必须强调的是，这一切都是经过许多努力后才实现的。
丰田刚开始和江森白控公司位于乔治城的工厂商谈时，江森自控不仅同意和丰田合作，也准备扩厂以应付丰田的需求。但是，出乎该公司意料之外的是，丰田竟然表示，除非江森白控公司不扩厂，否则丰田将不向它提供这笔业务。丰田激励江森自控公司必须减少存货，并以目前的设备工序能力来应付新增的丰田订单，这对江森自控当时实行的大量生产模式而言，似乎不可能做到。可是，在丰田的协助下，该公司不仅做到了，而且也开始理解丰田的理念。就丰田的角度而言，江森白控公司能依照丰田组装线要求的顺序、以实时生产模式供应座椅，这样还不够，江森自控必须有和丰田兼容的制度——有能力以实时生产模式来制造与递送，并且持续改进其制度，不断地消除浪费情形。丰田认为，只有如此，丰田和江森自控的工厂才能一起繁荣，一起成功。
当丰田为其乔治城工厂引进第二家座椅供货商时，这种模式更加明显。尽管丰田投入极大的努力使江森自控公司发展，但是，丰田的政策是不能只有一家供货商，它们希望每个零部件至少要有2—3家供货商，丰田不想要10家或更多供货商，但希望能在供货商之间形成激烈竞争，以刺激改进。每一家供货商获得一项产品的业务，它们可以保有此业务，直到丰田推出此车型的新版本为止。当丰田推出某车型的新版本时，就会重新开始招标，现有供货商拥有极大优势，除非有其他情况显示应该更换另一家供货商。但是，绩效不彰的供货商可能会失去丰田的部分业务，表现优异的供货商则会接到丰田更多的业务。
丰田大力投资于指导江森自控公司实施丰田生产方式，而且，对于车椅这么重要的零部件，丰田不轻易增加第二家供货商，除非此供货商具备类似程度的能力，能依照丰田组装线要求的顺序、以实时生产模式供应几近完美质量的座椅。因此，丰田要求江森白控公司和Araco公司共同创立一家合资企业。Araco公司是丰田在日本长期合作的高级座椅供货商，同时，丰田持有Araco公司70％的股权。这个创办于1994年的合资企业名为Trim Masters公司，江森白控公司是最大股东，持股40％，但丰田和Araco两方加起来，掌控了最大利益。
这个例子(还有其他许多例子)说明，和供货商之间建立彼此关联的架构，就像是婚姻关系，不是随便的约会，而是将彼此之间的技术系统、社会制度和文化制度等紧密地结合在一起。它超越了制造产品的研发制度。光是优秀的供货商并不够，供货商必须成为丰田精益制度的延伸。丰田在Trim Masters公司的股权和控制权强化了这种相互关系的架构；在江森自控公司方面，赢得丰田公司业务的条件之一是必须投资于另一家丰田的企业单位，并巳在此企业单位和江森自控的其他企业单位之间设有坚实的防火墙，此架构强化了与丰田公司的作业流程之间的相互依赖性。
投资于相互依赖的作业流程，代表不只是客户对供货商提出一套要求条件，而且客户和供货商彼此之间必须密切合作，彼此配合。若客户要求以实时生产模式递送原材料与零部件，供货商就必须有能力以实时模式生产，不能从存货中出货。若客户能弹性地快速变换不同的产品组合，供货商也必须有这样的架构可以可靠地出货至货坞，并且在生产间隔时间内完成预先的质量检验。换言之，某产品的设计、制造、检验、递送流程必须是无缝式的，就好像每个伙伴是其他伙伴的延伸一样。
实施控制的制度
伙伴关系给人的印象是平等关系。信任”意指丰田让供货商做自己的事。但事实远非如此，供货商扮演的角色太重要了，使得丰田不能采取放任政策，丰田不愿意让零部件的可靠性及产品质量出任何的差错。丰田认为，信任和有效地控制就像一枚硬币的正反两面。丰田有非常详尽的评估制度、目标定价制度以及绩效监督制度。
丰田对供货商供给的零部件的指挥中心有一点像井然有序的机场控制塔台。他们知道所有零部件供货商的实时状况，要询问任何一家供货商的任何一项重要递送绩效指标，只需用指尖轻触他们的生产控制系统即可获得；向丰田的采购部门索要从过去到现在有关供货商的质量、成本以及递送等绩效图表，他们可以立即提供给你。
最近发生的零部件未能准时或正确送达、质量问题、不正确的标示或任何差错，全都会立即浮现出来，丰田会立即打电话要求供货商过来查看，并解释原因和他们的对策。当绩效指标偏离目标时，丰田要求供货商必须在威胁到生产之前，对任何有关质量、成本或递送方面的问题立即作出回应。但这些不能只是交给初级工程师处理，丰田要求供货商必须有最高层的主管亲自介入。丰田把这些问题视为教育供货商的机会。
丰田的一位产品开发副总曾谈到一家供货商的例子。这家供货商出现了设计方面的一个质量问题，丰田要求此供货商的副总到丰田技术中心，讨论他对此问题的回应对策。在讨论会议中可以明显看出这家供货商的副总对问题、问题原因和解决问题的方案并没有详细的了解，他只是眨眨眼、点点头，向丰田的主管保证他会立刻处理问题。丰田的副总非常奇怪这位供货商副总竟然会如此准备不周地出席此会议，且并未亲自查看问题。于是，丰田的副总要求他回去查看实际问题到底如何，再回来开第二次会议。
这位丰田副总所做的事是利用这一机会进行教育。他并非对这个特定问题感兴趣，他也可以派遣较低层的工程师去和供货商较低层的工程师进行讨沦，但是，他想利用此机会进行实例教学，说明身为丰田的供货商的副总所应该扮演的正确角色，他们必须负起责任，以身作则地领导。
丰田的控制也扩展到积极帮助供货商降低成本的行动。丰田不只对供货商定出了降低成本的目标，并且仔细监督他们降低成本以实现目标的进展情形。举例来说，丰田的供货商Trim Masters公司参加每一新车型的竞标(约每四五年一次)，丰田期望在车型问世后的每一年能降低价格约3％—4％。丰田在2000年左右推出的降低成本行动方案，其目标大到近乎吓人，这个日标是让丰田在美国的每家供货商把成本与价格降低到与全球供货商相同的水平。丰田的供货商觉得他们应该遵循丰田生产方式或类似的理念，
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