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[以下内容摘自《丰田汽车：精益模式的实践》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
的呢?
12.3 与供货商共同实践丰田模式
当丰田首度于北美地区设立工厂时，有人怀疑他们能不能把促成他们在日本获得巨大成功的供应链制度复制到北美。有许多原因造成丰田在当地采购原材料与零部件：来自美国政府的压力、实时生产的作业理念、对购买丰田汽车与卡车的当地社区作出回馈贡献的理念等。丰田在日本花了数十年建立的关系，如今在北美地区必须于短短几年内建立，为此，丰田通过和传统的日本供货商所形成的合资企业，以及谨慎挑选当地的供货商，着手建立了当地采购模式。
但是，这种当地采购模式的棘手问题在于丰田并不满意只是寻找能生产零部件的供货商。丰田认为，供货商伙伴关系不只是采购而已，还有其他层面。丰田想建立的供货商伙伴关系的基本特质包含了一套复杂的制度、控制措施，以及真正的文化联系。许多探讨供应链管理的文章强调，使用特殊工具(例如目标定价)，或是举办改善研习营活动或应用更好的信息技术系统来减少存货，但丰田公司的做法显然不同，它强调的是建立一个更深厚的关系基础，以促成持续改进。
我们把丰田的供应链视为一个金字塔，我们称此为供货商伙伴关系层级”(supplier partnering hierarchy)，之所以使用层级”一词，是因为这7项特质要素中的其中几项是构成其他特质要素的基础，参见图12—1。
图12—1 供货商伙伴关系层级(图略)
举例来说，许多公司试图制定供货商绩效评估指标，以改善供货商的绩效。著名的平衡记分卡(balanced score card)被说成是可显著改善质量、成本与递送效率的供货商解决方案。但是，许多公司在与供货商充满冲突、敌对的关系下实行平衡记分卡，这样的供货商关系使得平衡记分卡被视为一项惩罚性评估工具，目的是要找出绩效不彰的供货商。供货商会采取短期行动来安抚客户，他们并未致力于解决根本问题，而是想办法美化数字。
相反，丰田公司虽使用严格的评估制度来帮助控制供货商的绩效，但它们营造了坦诚沟通与信任的气氛。简言之，若没有相互理解与相互支持的架构为基础，急躁地实行控制制度，只会导致供货商采取短期的敷衍行为。
当然，供货商伙伴关系的建立工作并非充满乐趣，成为丰田的伙伴并不代表丰田会对供货商宽松或容忍。如同《丰田汽车案例》一书中所言，丰田以公平、高期望和激励来对待供货商。在商言商，赚钱是目标，但丰田不会为了赚钱而牺牲供货商，诚如丰田生产方式之父大野耐言：
以欺负供货商的方式实现公司本身的业务绩效，这种心态完全违反了丰田生产方式”的精神。这隐含了领导与长期关系，包括信任、关心，以及彼此的利益，但也意味着遵守纪律、接受挑战和持续改进。
12.4 供货商伙伴关系的7个特质
接下采要说明丰田的供货商伙伴关系的7个特质(参见表12—1)。我们从金字塔的最底层开始，说明必须依循哪些步骤，才能在伙伴关系中实现每一项特质。
表12－1 丰田的供货商伙伴关系的关键要素(表略)
相互了解与信任
建立关系的基础始于了解，但这并不能轻易做到。公司要如何了解其供货商伙伴呢?丰田公司认为要通过现地现物”，也就是它的一个核心理念：亲自到现场查看，以深入了解情况。问题在于你是否有意愿上路，弄脏你的双手，并投人心力。
Metalsa公司是总部位于墨西哥蒙特雷市(Monterrey)的车架与车体零部件制造商。丰田刚开始和此公司合作时，花了相当多的时间和其资深管理层交谈，想了解该公司的理念。丰田认识到，Metalsa最早是一家家族企业，迄今仍存在相当大的家族影响力，更重要的是，丰田也认识到，Metalsa强调只雇用最优秀人才，以创造建没性的工作文化。人员的招募是Metalsa公司非常重视的核心要务，包括严格的筛选——其中甚至包含造访候选人的家庭，以厂解他们的家庭环境。Metalsa公司大力投资于人员的培训，视人员素质为该公司的主要竞争优势。
丰田公司派了一支供货商工程师团队造访Metalsa工厂，厂方在展示大厅对这些工程师进行例行的车架与其他产品预展。但不寻常的是，Metalsa的主管无法把丰田的工程师带离展示大厅，他们把每一项焊接的零部件拿出来，仔细讨沦其质量和车身底盘的设计。很显然，丰田这个客户和其他客户有一些不同的地方。Metalsa获得了工程阶段的一笔重大业务，丰田公司把其位于得克萨斯州圣安东尼奥(San Antonio)的工厂负责生产的(Tundra)卡车的整个车身底盘制造作业外包给Metalsa。为支持此计划，丰田要求Metalsa组成一支大型的工程师团队，专门投入此计划，这些工程师被送往日本待了好一段时间。丰田还要求Metalsa派一位全职工程师驻守在靠近丰天技术中心(TTC)的密歇根州，并派遣一名全职工程师(后来增加为两名)驻守日本，和日本的工程师们一起工作。
对一个全新的供货商提供这么大笔的业务，这在丰田公司是非常罕见的例子，但丰田告诉墨西哥政府，丰田将把更多产品及汽车的建造工作外包给墨西哥，以换取优惠关税待遇。在作出此决定后，丰田开始寻找和丰田文化兼容的墨西哥供货商，接着展开长期的、信息往来频繁的流程以建立丰田和供货商之间的相互了解，这是长达数十年的一项投资。
Metalsa在派遣许多工程师与丰田合作，并在打造原型方面进行了巨大投资，它还投资于学习和丰田共事，这一切都是在Metalsa尚未获得任何报酬之前。有人叮能会认为Metalsa大概会对此相当担心，但事实恰好相反，Metalsa的资深主管把增加丰田的业务视为该公司的优先实现的战略目标之一。他们葚至提议要在美墨边界兴建一座工厂，专门生产丰田的零配件(丰田拒绝了这项提议)。他们知道丰田是个受尊崇、值得信赖的客户，成为丰田的供货商，Metalsa在产业内的知名度将显著提高，该公司本身将可学到很多东丙，获得更多的改善。
丰田的供货商高度赞赏丰田的可靠忭和能力， 与丰田建立关系使它们不仅在供应丰田产品方面更加精进，也使他们的整个企业更加精进。丰田的一个供货商说：
丰田派遣人员来我们这里，和我们一起工作，帮助我们显著改进实时生产制度。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们的公司进行评估，设法降低我们的成本。我们开始和丰田往来始于我们在加拿大设立生产一种零部件的工厂，当我们的运营绩效获得改善时，我们的报酬也随之提高，因此现在，我们几乎已经拥有一大片战场，相对于与我们合作的其他汽车制造公司，丰田是最好的。
许多公司有一些往来多年的供货商，客户和供货商彼此认识，但是，我们所谓的相互了解”并非只是彼此认识而已，你和你的供货商真的彼此了解对方的工作吗?你了解供货商的作业流程细节以至于能帮助它们改进其流程吗?你的供货商或客户是否重视你去了解他们的流程能力，并善用你对他们提出的建议?你们的关系中存在相互信任?
彼此关联的架构
当你对某项产品采取公开招标时，就如同在传达一个信息：一群商品供货商皆有能力制造客户想要的产品。我们购买家用电灯泡，但是，我们不会和生产电灯泡的制造商建立密切关
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