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[以下内容摘自《丰田汽车：精益模式的实践》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸
12.1 在全球竞争环境中的供货商伙伴
在现今全球竞争环境下，谈供货商伙伴关系”实在是不容易。当西方企业注意的足来自中国、印度、越南、俄罗斯、东欧，以及其他低工资国家的零部件价格时，很难想像企业注意价格以外的东西。当西方企业购买的生产原材料的价格比低工资国家供货商的组件成品价格还高时，供商通过自动化、强化工厂、精益技巧等种种行动来降低成本的努力似乎徒劳无益的。若问题足基于成本进行竞争，而解决方法是寻找全球最低价格，供应链的问题就变成纯粹是物流作业的决战了：取得最新的软件统，应用最优化模型，谋求最低成本方法以使零部件加物流的总计成本到最低水平。
但是，不少人批评这种损及质量的做法。低工资国家的：工资水平低有理由的，它们的劳工素质不如发达国家，因此其产出无法维持稳定一致的高质量水平，而高质量是跻身现代化企业的必经之路。不过，这种论如今也越来越站不住脚了，因为这些国家的教育水平越来越高，人们工作勤奋且工作时间长，而且，他们也热衷于学习，他们的学习曲线以惊人速度加快。
俗话说，你若无法击败他们，就加入他们的行列，对吧?当然，就些商品化的零部件其至一些高价值的零部件与工具而言，这是无可避免结论。但是，丰田使用的核心组件并未朝此方向发展。在过去数十年，丰田大力投资于供货商伙伴关系，任何新加入此行列的供货商必须通过非严格的测试，并历经漫长时间，证明它们有能力加入此伙伴关系网络。丰田不会因为有更便宜的其他选择而背弃表现优良的现有供货商，这些供商和丰田公司本身的员工一样，有工作保障。
12.2 短期成本节约与长期伙伴关系
丰田为何进行这些投资呢?它为何要为了长期伙伴关系而牺牲短期局本节约?这是个复杂的问题，答案可分成好几部分来谈。
第一是质量问题。质量不只是有最先进的设备和ISO-9000质量认证程序；质量始于执行创造价值工作的人员。我们在第8章及第11章谈到，训练你的人员按所需的具体步骤执行工作，这只不过是追求质量的一小部分而已。训练他们发现质量问题、立即通知小组领班、参与从根本上解决问题，以及寻求不断改进的机会，这些需要建立一个极重视质量的文化，雇用中国的一个厂商为你制造零部件，尽管你检查他们的质量程序，考查他们所使用的设备器材，但你对该工厂里负责建立质量的员工的了解仍然非常有限。丰田期望其供货商和丰田一样，建立通过持续改进的流程不断寻找并解除问题的文化。
主要由日本模式的惊人成就所驱动的20世纪80年代的质量运动，似乎意味着长久以来敌对的买方与供货商关系的结束。多数大厂商所销售的产品，有很大比例的零部件采购自其他供货商，因此，它们的产品质量取决于供货商的零部件的质量，供货商的质量变成厂商采购行动中的主要标准。事实上，投资于质量也会促成最低成本，因为在重视质量下，重复检验、重做和担保成本等全都会显著降低。更重要的是，若产品有最高质量，顾客就会再度光顾。因此，把供货商视为事业伙伴是长期成功的关键；代表公司最高质量荣誉鲍得里奇奖(Malcolm Baldridge Award)也增加了一项重要评审标准：重要供货商与顾客伙伴关系及沟通机制。”
第二是产品与流程的工程作业。丰田一向以其制造流程的整体设计质量、精确度以及弹性为生存竞争利器，在设计与工程作业阶段把产品和流程整合起来，对产品的寿命有极大的影响。把质量做好，直到出厂的最后一辆车都保证最佳质量，利润自然会较高；但是，若在第一辆汽车生产之前的工程作业中存在问题，就算在最后一辆车出厂后多年，担保成本仍然会高到让公司无法承受。由于制造零部件的是供货商，因此，与供货商密切合作，可以实现高质量的设计和制造。丰田的成功要素之一是不仅要整合丰田和供货商的工程作业，还要整合丰田的产品作业流程和供货商的流程。丰田花了多年的投资做好了这些整合工作。
第三是精确且敏感的实时生产制度。我们在前面章节已经看到，实时生产制度并非只是减少存货而已，还要使问题浮现出来，使人员能立即解决问题。实时生产制度是很敏感的供应链制度。丰田把此制度和它的基础理念延伸至供货商。简单地说，供货商等于是丰田的组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整个价值流上的任何浪费，仍然看成是浪费，必须消除。丰田公司从创办之初起就学习如何杜绝浪费，若有供货商欠缺此能力，就会造成整个价值链上的弱连接。丰田希望每个环节都同样强而有能力。不要忘了，精益是要把稳定的作业步骤连接起来，形成无间断流程，因此，供货商的作业流程也必须稳定，并和你的稳定流程连接起来。
第四，丰田想要创新。该公司长期成功的核心是创新——产品和流程的创新，以及遍及整个企业的无数小的改进。丰田也为其供货商制定工厂创新的目标，例如电综公司(Denso)曾经执行散热器和交流发电机的研发计划，目标是使这些产品的成本绩效在该产业内保持10年的领先地位，在接近实现这10年的目标时，他们又进行了更显著的改进，以在接下来的10年继续保持领先。丰田和供货商们共同研究具体的改进计划，投资于研发活动，以把创新技术推上架”(on the shelf)，使丰田在轮胎、电池、气候控制系统、排广乙系统、润滑油等技术领域保持领先地位。所谓推上架”是指技术已经过证实足行之有效的，总工程师可以随时自架上”挑选出来以应用于设计大量生产的汽车。
第五，丰田认识到，整个丰田企业网络(enterprise)的的整体财务的健全性取决于企业网络用户每一成员的财务健全性。一个体弱的供货商或许能够检验质量，并建立存货，实时供应质量良好的零部件，并提供减价优惠，但到了某个时候，这家体弱的供货商终究会被淘汰，这是丰田不愿意看到的。丰田希望它的供货商强而有能力对整个丰田的企业网络作出贡献。
当然，可能还有第六个、第七个、第八个理由，但重点在于：要使供货商的能力和你的公司本身的内部能力彼此协调一致，因此必须投入巨大的努力，这么做所获得的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。
描绘现今许多公司所面临的境况的最佳词汇是困惑”，他们问：投资于供货商伙伴关系会有回报吗?这种伙伴关系真的能促成最佳质量进而创造竞争优势吗?和供货商建立伙伴关系是否代表我们软弱好欺，它们将会占我们的便宜?供货商伙伴关系是否会使公司失去寻找全球最低成本的机会呢?到底该怎么做，才能利用供货商伙伴关系促成长期的竞争优势呢？
为回答这些问题，让我们更详细地考察丰田的供货商管理。丰田在发展供货商伙伴关系所带来的益处方面提供了极佳的范例。举例来说，在与其供货商密切合作下，丰田在20世纪90年代中期把佳美”车型的总制造成本降低了25％以上。为应付来自低工资国家的公司的竞争，丰田要求其供货商必须在丰田的CCC21”方案中所推出的下一个新车型之前，降低成本约30％。供货商全力以赴，大部分都实现了该目标。这看起来似乎是很残酷的政策要求，但最终，供货商告诉我们，与其他汽车制造商相比，它们偏好与丰田合作(他们也一样偏好本田汽车公司)。这些供货商是如何做到
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