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[以下内容摘自《成本改进181法》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
费用分配到产品上的依据比如说是机器小时，那么这种会计制度对于哪里的管理人员应该削减，就无法为管理者提供决策指导。另一方面，如果说管理费用的驱动因素是原材料订购单，那么可能较少的人员就可以完成原材料的订购、处理订单及收货，并完成相关的书面工作。员工削减可能发生在行政管理办公室内，因为只需较少的员工就可以完成订单的处理与支付工作。
方法3：尽量减少裁员的痛苦
在通用电气航空发动机部，工会努力使得裁员绝大部分都是通过提前退休完成的。事实上，公司提供的是裁员的一种委婉的说法：提早退休机会。”
实事求是地讲，这并不是一个坏主意。不管是不是委婉语，通过让某些群体，比如年岁接近退休的员工，或计划寻找机会离开公司的员工，成为被裁掉的员工，可以减轻裁员的痛苦程度。工会有时在确定这些人群并开展工作时是大有帮助的，这样就可以减轻管理层的压力。
另一种减轻裁员痛苦的方法是传递明显的信号，表明高层管理者也做出了牺牲。有时这些牺牲”是很微小的，但他们有很强的象征意义。事实上，根据一位员工工资咨询师的说法，在大量裁减员工队伍的时候，股东希望看到高层管理者也要有难同当”。
我们以美国航空公司为例来说明这一处理方式的作用。根据《商业周刊》的报道，在裁减了2万名员工后，美国航空的总裁唐纳德·卡蒂宣布他将放弃本年度剩余时间的薪酬。在2000年卡蒂总共挣得4500万美元，假设(保守地)他2001年的薪酬不变，他的薪酬削减声明发布在第四季度前，大约放弃了1000万美元，那么他在当年还总共挣得了3500万美元。简而言之，尽管卡蒂的薪酬相比CEO的标准下降了，但大多数美国航空的员工只会把它看成是一种象征性的削减，而非同被解雇的2万名员工一样的牺牲。但不管怎样，卡蒂在某种程度上做到了有难同当”。
但是注意！在某些情况下，员工的不快会导致士气的下降。即使将裁员与作业联系起来，也会将被裁员工的后果作为最重要的考虑因素。举例来说，在20世纪80年代， 当视窗操作系统的革命以及新电脑公司的进入使得IBM的收入与市场份额直线下降时，公司面对的是同通用电气相似的环境。IBM不得不放弃其不解雇员工的政策，但这导致了剩余员工的强烈不满。使员工从这种不满中解脱、重新恢复士气用了不少时间。
还要考虑一点……经济中的低谷通常会伴随着高峰，到那时怎么办？当增长出现的时候你还能重新雇到你需要的人才吗？优秀的人才是否愿意同一家当经济稍有不景气就把他们裁掉的公司重新签约？培训成本会不会影响你完成订单的能力，导致你失去某些潜在的生意？近期一项研究表明，波音公司正在面临这种困境。根据这一研究，如果未来几年间订单增加，波音公司将严重缺乏熟练的技术工人”。 当公司下一次面临复苏时，不仅高效的生产有赖于避免由于培训问题造成的生产困难，而且工会也已经被公司牺牲员工换取利润”的做法激怒了。
方法4：在低谷时对工作岗位进行重组
需要新的产品线、进人新业务或新市场的公司可以好好地利用经济的低谷期。当然，对于这种行为需要公司在财务上给予强力的支持，但一些公司面对新的业务，并没有选择裁员而是对现有的工作岗位进行重组。当低谷期结束的时候，这些公司会快速地增长。事实上，一些公司甚至利用低谷期这个机会，，来招募专业人才，以为日后的增产提供坚实的基础。
方法5：创造性地管理被裁减的员工
如果公司将裁员同经济复苏时的重新招募和重新培训的成本分开的话，那么上文我们谈到的波音公司的糟糕局面其实是完全可以避免的。以嘉信(CharlesSchwab)公司为例，该公司的一揽子遣散费中包括7500美元的回雇”奖金，即如果雇员在18个月内重新被公司雇用，那么就可得到该奖。嘉信公司认为，这一奖金同重新雇用以及培训新员工的成本相比，实在是一个很小的数额。而从员工的角度来看，这7500美元的奖金也增强了先找一份暂时性的工作日后再回到嘉信公司的老工作上来的动力。
在了解了上述方法之后，我们再来看看一些不裁减员工也可以削减人工成本的选择。在所有的情况中都有输家”——那些无法拿到像以前一样多报酬的员工——但几乎在每一种情况下，他们的损失通过某些方法都得到了减轻。
方法6：设定不支付报酬的自愿工作时间
同被强迫减少工作时间相比，一些员工希望能有选择。而令人吃惊的是，一些员工会接受这种安排。而更令人吃惊的是，公司会发现他们在那段时间根本就不必要工作。以嘉信公司为例，管理层宣布，每月有3个星期五对那些不需要和客户打交道的员工为不支付报酬的自愿上班时间。公司同样还鼓励员工休那些还没有休的假或请不带薪的假，最多可以有20天的假期。这一方法的运用使得嘉信公司在那段时期避免了裁员。
方法7：建立带薪假期银行
通过建立带薪假期银行，公司可以增加或削减员工的假期。带薪假期银行中的储蓄可以用于病假、休假或私人事假。员工可以清楚地了解哪些是可以获得的假期，从而消除了博弈的行为；而雇主也可以明确地控制假期所带来的成本。
方法8：向关键员工提供支付部分报酬的假期
对于提供专业服务的机构，如律师事务所、咨询公司以及智库等来说，重新雇用和培训员工的成本非常高。而解决办法之一就是提供支付部分报酬的假期，这样做可以削减而非彻底消除某些薪酬。埃森哲使用过这一方法，在经济衰退期，由于对公司服务需求的减少，因此它向咨询顾问们提供了这种假期。大约有100名员工接受了这种安排。他们有6-12个月可以自由安排自己的生活。一名员工在假期内只得到20%的薪水，她决定在全国性的志愿者组织AmeriCorps工作一年。而埃森哲继续向她支付各种福利，保留其工作电话号码、笔记本电脑以及电子邮箱。而可能最重要的一点就是，这种安排给了她和其他员工一种安全感，使他们知道假期结束后他们还可以回到岗位上。
方法9：休暑假
回忆一下上学时拥有整个暑期是多么美好的感觉。如果愿意以放弃一部分薪酬为代价的话，可能现在你又有机会回到过去那段时光，或者是暑假，或者是其他一段时间。以加利福尼亚州圣琼斯的Adobe系统公司为例，当公司在7月的第一个星期关闭的时候，3000名员工中大部分都去钓鱼了。而在新墨西哥州的一家英特尔的工厂，一些部门的员工可以在暑期选择休两个星期不带薪的假。在密尔沃基的Brady公司是一家条形码及其他标签系统制造商，在4月份，公司宣布的暑期工时计划”，要求员工在8月底之前休9天不带薪的假。该公司980名员工在暑期休了9天未预期的、不带薪的假，这一休假对于一部分员工来说是非自愿的。
这一做法顺理成章。对许多公司来说，业务活动会在暑期下降，而且通常很多员工也希望在暑期多花些时间在家里陪陪孩子。这种情况在冬季以及学校的其他假期中也是一样。
方法10：缩短工作周的长度
在一些公司，当削减薪酬时，公司会通过缩短工作周的长度来维持员工的士气。例如，面对”9．11
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