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[以下内容摘自《定价：创造利润的决策》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
战略需要注意三个基本点：(1)画行的价格区间变窄了；(2)由于经验因素的存在，单位可变成本下降；(3)由于资本化程度加深的期间营销成本的上升，固定费用上升了。成长阶段的定价决策是根据竞争条件选择一个有助于增加销量，令公司实现目标贡献。
随着产品销售增加的减慢，有两个重要的问题开始出现。首先，公司在面对从低价位发起攻击的竞争对手时应当怎么办?其次，公司应当采取哪些办法来延长成长期，推迟成熟期和衰退期的到来。
有时在产品成长公司还会有一段竞争保护期，比如专利或创新。在这种情况下，公司可以利用受保护的地位获得极大的利润。然而，这样高额的利润会吸引竞争者在专利过期后或者在复制创新后进人市场。通常情况下，这些新进入市场的竞争者会采取比例始产品定价更低的政策。
与其坐等低价竞争者进场破坏高利润高定价的产品的销售，公司应当考虑导人一两种自己的低价型产品。尽管这一举措会减少高定价产品的销售，但可以阻止竞争对手在低价产品市场上获得先行者优势，而且也有可能促进总销售额的增长。这一举动向未来的竞争对手发出了信号，公司决心捍卫自己当前的市场地位。如果公司担心导入低价的产品会发出矛盾的价格--品质信号，那么就应当为低价型号使用另外一个品牌。这样的产品线调度令企业进入一种产品线定价情境，我们将在第15章里进行讨论。
成熟期的定价
随着产品进入成熟和饱和期，企业有必要评估以往的价格决策并确定下一步价格变化的目的。替换性销售现在构成了主要的需求，制造商还会受到来自无品牌产品的竞争。市场条件已经不大可能支持涨价了，定价决策实际上就是在降价和保价之间做出选择。
为处于产品生命周期中的晚期产品做出适当定价，重要的是掌握产品在何时进入成熟期。当新产品刚要进入日用品范畴时，有时一旦发现销售恶化的迹象就要及时降价。产品进入日用品行列，竞争形势恶化的信号包括：
1. 品牌表现的减弱，在市场的领导性产品间出现了更高的交叉价格需求弹性，因为领导品牌本身已经不足以像初始阶段那样要求很高的价格溢价而不会丧失市场。
2. 由于最合理的设计已经完成并且标准化，产品间的外貌差别正在缩小。这一效应在汽车和电脑产业中得到了戏剧性的验证。
3. 低价位替代品或无品牌产品开始进入市场。
4. 市场饱和。替换性销售和新增设备销售的比率是耐用产品竞争恶化的指标。
5. 生产方式的稳定化，表现为技术进步减缓、设备老化、竞争者之间的基础技术高度一致。
如何把握降价时机才能获利?我们知道，当需求具有价格弹性并且成本不随销量上升而上升时，降价会带来利润。然而，由于竞争对手同样会采取跟随降价的策略，因此应当确认在降价区间内市场的需求曲线具有弹性。不仅如此，我们在第11章和第13章已经证明，获利的降价战略需要几个前提：初始较高的贡献边际，加速增长的可能，有利的合并杠杆地位和需求的价格弹性。当产品进入生命周期的成熟阶段之后，上述条件很可能并不存在(参见专栏13．1)。
由于类似的可替代品数量众多，企业的需求很可能是弹性的。然而，如果所有的销售商都采取一样的降价策略，则企业间的市场份额将保持相对的稳定，对企业产品的需求增长只能来自市场需求的增加。因此，当考虑成熟产品降价时，必须确认需求具有弹性，并且同销量增加有关的边际利润必须大于生产和销售额外产品所导致的边际成本。
在产品生命周期的成熟阶段，企业不得不试图采取短期行为，令产品直接的贡献最大化。因此，定价的目标是选择能够令贡献最大化的方案。如果竞争对手降价，企业就算不乐意，也只能跟随降价。另一方面，它也可能选择用更便宜的材料、削减人工操作或减少期间营销成本等方法来降低成本。每一项措施都是为了让企业在跟随竞争对手降价的同时保持预期的贡献。
衰退期的定价
在产品生命周期的衰退阶段，直接成本是定价中极为重要的考虑因素。一般而论，激烈的竞争已经令价格下降到了接近直接成本的程度。只有那些在成熟阶段做到保持或削减直接成本的销售商才能留在场内。如果衰退不是由于商业总体上的循环性衰退所引起的，而是因为购买者偏好的转移，那么当务之急就是获得尽可能多的贡献。
只要企业还有富余的产能并且利润高于全部的直接成本，企业就应当继续留在市场里。一般而论，只要价格超出直接可变成本，绝大多数的企业将取消(或尽可能减少)所有的期间营销成本，但仍然会选择留在市场里。第10章和第11章曾经指出，直接可变成本是销售商可以接受的价格底线。第11章提出，有用的定价决策标准是令每销售一美元产品所产生的贡献为最大。事实上，有时为了提高贡献，必须对处于衰退期的产品涨价(参见专栏14．2)。
有目标的降价
上述讨论表明，降价战略获利的严格要求基本上排除了产品全线降价的可能。然而，在产品的生命周期中，迫于竞争或市场上价格敏感购买者的压力，企业可能不得不考虑降价。当企业可以针对特定的市场细分进行选择性降价时，有目标的降价可以带来利润。在进行有目的的降价时，企业必须了解各个价格一市场细分的价格敏感性的区别，以及服务于这些细分市场的相对成本。下面我们将描述几个应用有目标的降价战略的不同方法。
专栏14.2 在衰退的市场里竞争
需求的减少往往难以引起经理们的注意，因为他们更在意利润而不是销量。当产品进入生命周期末期时，销量下降和产能过剩会导致企业利润边际下降。销量增长速度的减缓可能是多种因素作用的结果，比如人口和生活方式的变化、技术进步、替代性和竞争性产品的引入。经理们必须认清销量增长速度下降背后的原因，理解产品在逐渐进入成熟期，并且将总体上不赚钱的产品线陆续停止。
不是每家企业都能够在衰退市场中继续经营的，不过最后一家仍在经营的企业可能还是赚钱的。为了表明企业打算在某一市场上竞争到底的决心，管理层应当持续地投资于市场，购买竞争对手的资产来降低对方退出市场的障碍和避免代价高昂的价格战。
在什么情况下应当考虑作为最后一家留在市场内的企业?在衰退的市场中提高投资的前提应当是：(1)充分的需求；(2)将当前的营销战略转向针对最后”顾客的重新定位所带来的成本可以快速回收；(3)几乎不存在能够向公司所在的极度细分的顾客群体提供满足的竞争者。
在衰退的市场中竞争的企业应当采取怎样的定价战略?前面已经提到过，位于产品生命周期末期的企业应当努力避免价格战。然而，降价可以帮助企业保持销量，令无力在衰退市场里进行竞争的企业退出市场。
资料来源：Kathryn R．Harrigan，Will You Be‘the Last Iceman’?” Sales&MarketingManagement(January 1990)，62—67．
基本型和选择性价格
通过销售没有附加特性和选择性功能的基本型产品，企业将能够吸引价格敏感性市场，吸引只需要基本型产品的顾客，同时也能满足价格不敏感的顾客的需求。许多顾客在做出购买决策时的惟一依据就是基本型产品的价格，他们对可以分开购买的附加选
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