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[以下内容摘自《预算与管理报表最佳实务》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
诸如总账、工资总额或是应收账款这些内勤流程时，这种模式还算合理。然而，随着IT的应用从内勤扩大到全体决策，并进而进入供应链以及客户组织中，传统的方法就不再合适了。IT已经从纯粹的支出变成未来收入增长的动力。限制IT投资会使其落后于其他公司，这可能会导致不能在适当的时间进行关键的面向客户的投资。
在《网络就绪： 电子经济制胜战略》(Net Ready；Strategies for Success in the E-conomy)一书中，思科的首席信息官彼得·索尔维克(Peter Solvik)描述了该公司最初怎样意识到这种风险，之后又怎样改变了这种模式。其中关键的要素有：
·改变IT的报告渠道，从财务经理变为首席执行官，从而认识到IT的战略重要性，平衡战略价值和成本管理。
·将IT基础设施的成本开支从促进公司发展的成本中分离出来，将其视做总的管理费用。这样一来改变了每个面向IT项目的客户都要承担基础设施成本的局面。基础设施投资被视做很多业务部门所共享的附加的资源。
·对IT有需求的单位要为IT项目融资承担责任，IT作用的预算只要考虑基础设施的成本就可以了。
·制定并实施明确的政策，以对风险进行管理、确保1T投资的收益。包括
·在6~9个月内，必须看得到项目的投资回报；
·项目持续的时间不超过一年：
·分配到项目的IT人员，要向需求单位和IT部门报告。
通过采用这种方法，思科获益颇丰。首先也是最重要的，融资责任与公司最适合管理投资的部门达成一致。IT基础设施的投资由IT部门根据客户的利益进行管理。运营单位有则认为直接有助于实现其目标的项目融资。强调快速实现的投资回报以及可控的周期长度，可以保证项目不会过于复杂，或是由于项目拖得太久而失动力、加大风险。
财务计划之最佳实践
运营计划制定得好，就会使财务计划流程变得相对容易。最佳实践公司花在运营计划制定上的时间比财务计划制定多出两三倍。
预算是策略在财务上的反映
预算的基本目的是用财务术语描述公司计划之中的未来绩效。预算有两个部分：运营预算和资本预算。运营预算记录的是公司业务产生的计划收入和其发生的费用支出。资本预算记录的是为了保持当前运营和支持未来发展所进行的投资。综合来说，运营预算和财务预算从财务上反映了公司的资源分配和预期产生的收益。遗憾的是，很多公司的预算很少与实现协定目标过程中所使用的策略有联系，甚至根本没有联系。公司的预算可能清楚地说明了公司在办公用房上的投入有多少，但对于投入多少资金争取新客户言之甚少。如果在看完公司的财务计划之后，不能察觉到公司将要采取的策略或行动，那么管理未来的进展情况就会非常困难。
用同样的方式组织财务计划和运营计划，可使衡量评价和管理工作更容易些。出于财务核算的考虑，可能需要围绕企业的利润和成本对计划进行重新组织，但这不应妨碍以与管理执行最为相关的形式来表现计划。
从数量开始
数量驱动所有的运营活动，从服务客户的数量到提供产品的数量、雇佣人员的数量、接到订单的数量以及销售电话的数量。对关键运营活动的数量进行估计，能有效地预测很多其他的运营变量。例如，对将接到的订单数量进行估计，公司就可以进一步估计订单处理人员的需要量、发货单的需要量以及出货的运输量。从这些估计结果中还可以做出进一步的推断，从而全面了解公司需要支持的活动情况。
充分认识不同的数量测算之间的关系，是开始简化复杂、详细的流程的一个好的着手点。
半个多世纪以来，数量规划一直是汽车行业计划流程的核心。估计总体数量，按照可能的款式进行分解，然后确定不同的组合选择方案，这是整个计划流程的核心。当最初的数量计划完成时，就可以将它与现有的工程能力匹配，设计新的模式并与各模式的制造能力匹配。解决市场需求与公司能力之间的平衡方程，是打开盈利之门的钥匙。这一流程的重要性在20世纪80年代中期得到了显示。当时，在对运动用车和小型车的需求量增长方面的预测，通用汽车落在其竞争对手的后面。美国的汽车市场发生变化，卡车和小型车的销售占到市场的一半以上，而在通用，轿车的生产能力超过了卡车。克莱斯勒和福特以更快的速度转型，取代通用占据了市场份额并实现了盈利。
减少细节
许多公司无止尽地追求细节。不管在什么情况下，许多经理在做决策之前的第一反应就是要得到更多的详细情况。遗憾的是，在很多情况下，掌握更多的详细信息只能使决策更为困难。经理们必须消化更多的信息，这需要花费更多的时间，而且不一定能增加他们的信心。
编制异常详细的预算很费时间、成本高昂，而且很少能形成更精确的计划。完全相反，预算的项目越多，详细预测每个项目的时间就越少。显而易见地，预算中的项目越多，针对各项目检查实际结果时所涉及的变量就会越多。每一变量都需要分析和解释。同样，变量越多，对每一变量进行分析的时间就越少，分析结论的用处就会越小。
导致预算如此详细的主要原因之一就是很多人对面面俱到的财务计划感觉很不舒服。人们误以为越详细就是越精确。那是一份很详细的计划”，这样的评价常被认为是赞誉之辞。实际上，计划越详细，错误的可能性就越大。
相反，最佳实践公司对细节的追求总是与其预测能力相符。尽管会自然地想到将预算制定得尽可能详细精确，但是如果没有进行精确预测的灵巧方法，那又何必将预测做得详细呢?有时，没有合理的估计基础却试图形成一个预测数字，这样做的坏处不仅仅是对时间和精力的浪费。一家大的啤酒公司，从六月份开始制定接下来一个年度的预算。流程非常的详细，要求经理不仅根据啤酒类型预测销售，还要对啤酒包装的有关参数进行估计。经理们必须对每种啤酒类型做出估计，估计多少罐和多少瓶、还有规格——12盎司还是16盎司以及包装的规格——半打一箱还是一打一箱。加在一起，经理们不得不分别进行144次的数据推算。更甭说，多数的估计数字毫无价值，因为经理们并没有合理的预测基础。无效情况还不只限于时间的浪费。一位采购经理认为他发现了一个可以为公司省钱的机会。他注意到综合预算反映了下一年度所需的每一类型包装的精确数量。利用这些估计数字，他可以与公司的包装供应商商谈合同。通过提前下大单子，他可使总成本明显大幅度下降。折扣价格可使全部产品的边际贡献有一点提高。表面看来，这种做法对公司大有裨益。
不幸的是，第二年到来时，按啤酒类型的销售总量的预测还算准确，但更细一步的包装预测却错得离谱。某些类型的包装严重短缺，而其他类型的包装则存在大量库存。管理部门被迫储存不需要的啤酒罐，并以巨大的计划外成本订购急需的啤酒瓶。问题的根源并不在于采购经理的错误，而在于不顾公司是否具有有效估计数字的能力，就要求经理制定详细的预算。
解决的方法其实很简单。将包装的详细测算从预算中删去，将其纳入公司每六周滚动生产计划流程。这样做可以在当前信息基础上做出更为准确的预测。不仅使包装库存管理更加有效，减少资金占用，而且由于不必再制定全年12个月的包装预算，还可使预算周期缩短两周。
太多的细节会限制柔性。将计划和预算制定得十分详细，一个意想不到的负面影响是限制了决策速度。经理们往往
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