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[以下内容摘自《预算与管理报表最佳实务》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
见的问题包括：
·优选时偏向于选择那些支持力度最大的项目，而不是那些能产生最大价值的项目；
·在计算项目收益的时候使用不同的假设；
·在解决对可得资源的过量需求问题时，对每一项目仅分配给部分的所需资源，这样使所有的项目都面临风险；
·信息技术项目，即使看不到明确的投资回报率，也能得到批准通过。通常认为这是一种战略”投资，意为我们不清楚如何量化其价值，伹技术本身十分有诱惑力”。
最佳实践公司使用一种客观、系统的流程，实现平衡、理性地对项目进行稀缺资源的分配。在项目优选时主要根据两个指标：项目的风险收益、项目对公司战略的贡献或与公司战略的一致性。采用这—简单的方法就可以消除上面讨论的很多问题。
与其他项目和公司隔离起来评价项目的风险和收益，这一常见错误是最佳实践公司所严格防范的。3个问题可以解决这一难题：
1．与项目相联系的机会成本是什么?在一个项目下投入时间和精力，公司实际上就明确决定了不在另一个项目分配资源。
2．该项目对其他项目或现有业务有什么影响?例如，实施一套新的财务系统显然要对财务部门的生产率和服务水平产生影响。
3．公司具备有效管理所选定项目的投资能力吗?包括达信公司(Textron)、废物处理公司(Waste Management)、爱克森公司(Exelon)在内的很多公司，建立一个正式的项目或计划管理办公室(PMO)来解决这一问题。PMO是由专业的项目经理组成的全职机构，它的任务是协调项目所有投资问题的管理活动。
战略一致程度是评价项目在促进公司实现战略闩标方面的相对重要性，或者反过来，对不采取某一特定项目或活动所产生的负面影响做出评价。这种评价很重要，有如下两方面原因：
1．有助于确保管理的重点不会偏离公司总体的战略目标。一项有着可观回报前景的新项目，虽与公司战略或能力提高毫不相干，也很容易让人对其倾心。
2. 评价项目在战略上的重要性或是与战略的一致性，可以帮助管理者在风险和收益相似的项目之间做出选择。可以使用图6-5的矩阵，根据项目的风险收益情况和战略重要性来图示项目。
（图略）
很显然，具有重要战略意义、在合理的风险程度下能够带来高回报的项目是最具有吸引力的，应当在资金上优先考虑。对管理者来说，最困难的是要在战略意义不大、但潜在收益很高的项目，与战略意义重大但回报较低的项目之间做出选择。在做出选择之前，彻底证实高回报项目的风险是非常重要的。当然，如果所有的高回报项目都与战略关系不大，或许就应该重新审视一下公司的战略了。投资回报高但战略价值低的项目仍很有诱惑力；最佳实践公司始终警惕这类项目引起的潜在损失——重心偏离。
如果有吸引力的项目数量超过了公司的可得资源，这时管理者有3种选择：
1．他们可以对项目重新进行优选，砍掉一些项目，与公司的可得资源相匹配。
2．通过变通方案，对各项目需要的资源进行优化，比如分阶段地实施项目，这样做尽管会延长整个的项目周期，但能降低平均的资源负担。
3．如果是劳动力资源缺乏，而不是资金缺乏，管理者可以寻找其他的资源方案。
很多公司为项目寻找第三方的资源支持，或者甚至将整个项目外包。Gartner公司估计整个外包市场的价值2000年为2 000亿美元，到2005年将会增长到将近4 000亿美元。外包的主要好处之一就是能够解放内部资源压力，使其注意力集中于那些对战略成功贡献最大的活动和项目上。
动员
一旦项目获得通过，接下来就是制定详细的项目计划，确保所需的资源。在动员阶段最容易犯的错误就是仅把精力放在项目团队组建上。动员工作不仅仅是指派人员组成项目组，它也是一个教导的过程，为项目的执行扫清障碍，应当包括：
·落实所有股东的投资和责任；
·确定合适的项目衡量标准，明晰管理权和责任问题；
·制定详细的执行计划，包括关键事件、关键路线、应对突发事件的对策、作用和责任等；
·确保落实所有对项目有作用的第三方的责任，确保所有合适的合同项目都得到解决；
·内定了对项目人员的奖励计划，并就此进行过沟通；
·确保人员配置过程不仅重视所需人员的数最，还要重视项H团队人员所需的技能、经验和积极性。
执行
执行阶段是变化得以发生、价值得以创造的阶段。项目不是在真空环境中运作的，所以有效的执行需要自始至终的警觉性和不断的衡量。衡量工作不仅需要跟踪时间、资金和资源的投入，还要对执行过程中发生的变化以及产生的结果进行跟踪。当然，有时项目并不能得以按计划进行。出现这样的情况是对计划流程的质谴和高从管理者解决问题能力的考验。可曾在项目开始时就明确了计划放弃的条件和标准?管理者有勇气放弃一项计划吗?还是受到吸引，对项口追加资源，寄望于情况会有所好转?
任何项目计划最重要的部分往往最容易被忽略——明确在什么情况下应该放弃项目。明确规定放弃项目的条件，可以使资源浪费在成功可能性很小的项目下的风险降到最低程度。从而资源可以重新分配给其他的项目。
确定项目的放弃”标准，有3个步骤：
1．确定与项目相关的风险因素。
2．设定可接受绩效的范围。
3．在整个管理流程中确立衡量标准。
制药公司和消费品公司都能有效地使用项日放弃条件。制药公司都有明确的流程，跟踪新药开发每个阶段的进展情况。在每个阶段，都要对药品成功投放市场的可能性进行评价。如果某种开发中的药品经评估达不到可接受的下限，就会停止开发，资源重新分配给其他成功可能性更大的项日。消费品行业也是同样的情况：使用目标群体、试点市场以及首次展示检验等是为了评价产品获得成功的可能性。
最佳实践公司将类似的方法应用到所有的项目上，确保资源得到最有效的利用，确保资余不会浪费在徒劳地挽救失败项目上。
完成
从定义上来看，项目有起点也有终点，或者至少推想成有终点。遗憾的是，正如一位困惑的经理曾经跟我说的，我们的项目不停地向前、向前，实际上，在很多时候它们已不再是项目——它们已变成了一项事业。”项目需要规定出终点，这个重点应该引发很多重要的事件，包括：
·垂新配置分配在该项目上的资源；
·成功完成的项目要加以庆祝和宣传；
·检查预期利益的实现情况；
·项目完成后的总结安排，以吸取经验
实现
五个项目中只有不到一个项目，在执行以后会受到严格的复查，以评价在当初计划时预期的利益是否得到实现。鉴于项目在任何公司实现目标过程的重要作用，考虑到公司对其投入的资源数量，不做复查那是不可思议的。对项目执行之后的结果予以衡量十分重要。它不仅量化了投资会报，也为公司提供了有力的反馈——什么有效、什么无效，这些可以用来提高未来项目的绩效水平。
思科系统公司的信息技术（IT）投资管理
像很多公司一样，怎样决定在IT上的投资水平，也是思科公司努力解决的一个问题。思科一开始确定了IT投资水平的宏观指导方针，直接与收入增长率相挂钩。IT投资的目标被表述成为收入增长率，这就将IT投资增长率限定在业务增长率范围内。在IT投资主要服务于
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