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[以下内容摘自《预算与管理报表最佳实务》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
罗伯特·郭思达(Robert Goizueta)，对自己在运营计划的作用和时间范围的观点深信不疑。戴卫·格雷辛(David Greising)这样描述郭思达的哲学：他觉得五年计划是对时间的浪费，没有人能够精确预测到五年以内世界会变成什么样子。他想要的是三年计划，他会告诉经理让他们负责实现三年的目标。”
平衡好运营需要和公司预测能力，就可以确定最可行的时间范围。
使用通用语言
计划由于要对预期的未来绩效进行准确的估算，所以涉及到很多的沟通工作。好的计划可以作为一种联合力量将所有重要因素统一起来，使得计划起到作用。有效的计划要求有通用的语言。要成功整合计划的不同要素，需要统一整个公司范围内的各种概念、格式以及流程。多年可怜的整合效果、缺乏中心的管理模式以及多余的计算机系统已经使大多数的公司形成了很多不同的计划流程。这使得不同部门在进行合并、确定重点、合理配置资源时极为困难。计划以及项目评定的不一致性使高层管理者感到十分费力。
最佳实践公司的计划流程形成了通用的概念、流程、格式和时间标准。它运用与公司总体目标相联系的、清楚定义的指标进行业务评定分析；使用通用语言促进计划流程中更有效的沟通，加强计划执行期间对计划的更深刻的理解。有效地执行计划需要对目标和策略有相同的理解，这就像足球场上所有的运动员都必须清楚所要追逐的目标，这样才有成功的机会。设定标准并不需要牺牲柔性。在一个共同的框架里，可以根据需要具体问题具体处理。框架的存在实际上更容易对意外事项进行确认和管理。
策略必须推动预算
运营计划流程中最常见的错误是没有明确的策略。经常是在刚刚对子目标进行沟通后就跳到财务计划或预算上。不经过运营计划流程就进入主要的财务环节，其间漏掉了一个关键的步骤。
拉平·博西迪描述了投入足够的时间制定运营计划的重要性：运营计划并不是刻板僵硬地将数字堆在一起……它在人员、战略和运营之间穿起了一条线，并为下一年度指定了目标。”
当以牺牲正确的运营计划为代价制定预算，同时，这一流程又是由财务部门控制时，就会产生更大的破坏性。在这种情况下，形成的计划成了财务部门的计划，而非公司的计划。这是非常危险的，因为这极大地限制了运营管理者的控制程度及其责任感。
运营计划一般有两种形式：策略中心型和预算中心型。策略中心型计划重点在于制定策略，以实现战略计划流程中确定的子目标。预算中心型计划则偏向于制定一份详细的财务计划，这个财务计划的总和就是子目标。图6—2显示了每一类型的计划所要提出的典型问题。
最佳实践公司先确定实现特定目标的可选行动方案。例如，如果目标要求实现销售增长20％，它们先辩证地分析可增加销售额的不同方案，诸如进入新市场、推出新产品或者增大对现有客户的销售。反复用这种方法对各种可能的战术实现运营和财务绩效目标的能力进行评价，最终形成一系列能够实现目标绩效水平的策略。
尽管最佳实践公司强调使用策略中心型而非预算中心型运营计划的重要性，但这并不表示它们不重视运营计划所具有的财务上的含义。运营计划流程和财务计划流程是不可避免地联系在一起的。
确保运营计划和财务计划之间的恰当中衡和正确的先后顺序，较好的计划，而且能够提高运营管理者的控制水平和责任感。
强调风险
最佳实践公司最明显的与众不同之处在于，在整个计划和管理报表流程中它们对风险有着明确的认识。回过来看一下计划的组成要素，维持当前运营状况的活动，其风险较那些全新的运营活动要低。运营计划活动的风险性、准确信息的可获得性、管理的容易程度和经验积累，这三者之间的不和谐是很多公司面临的难题。如表6-2所显示的，信息最缺乏的领域就是风险最高的领域。
显然，随着企业考虑进行的活动越来越远离当前的业务，信息的数量和质量也逐渐下降。然而，各项活动的风险却恰好与管理的容易程度以及信息的可获得性相反。
人们在制定计划时，对于风险最小的活动要求最为严格；对于那些主要的、高风险的活动却最为放松，而公司战略的成功很大程度上也取决于这些高风险的活动。这是非常危险的。最佳实践公司能认识到这种不和谐。它们是根据策略的风险程度，而不是根据管理的容易程度或是信息的可获得性，来确保正确分配管理时间和精力。
（表略）
应当根据各计划活动的相对风险程度来分配管理时间。这也就是说，在计划流程中，经理的大部分注意力应当放在高风险项目和活动上。
将项目和活动纳入整体计划
项目是产生公司变化的基础方法。所有的战略和运营计划都是依赖众多项门和活动的成功执行来实现的目标。在各个企业，项目工作占用员工工作时间的比例日益上升，占用管理者和专业人员的时间则高达80％。由于常规工作的自动化程度越来越高，简单的重复性劳动人为减少。汤姆·彼得斯注意到当今很多人的工作生活就是由他们参与的项目所确定的。彼得斯甚至定义了这样一个方程：我=我的项门”。在实现目标的过程中，项目的及其重要性值得更仔细地加以考虑，很多公司在这一点上的认识却令人失望。图6—3表明单就人规模软件项目来说，普通公司的项目延期超出预算40％要多。
图6-3 大规模软件项目延期或预算超支百分比（图略）
资料来源：TheHackettGroup
战略目标或运营目标的实现，很大程度上得益于一系列项目的成功执行。新产品推向市场或新工厂开工的延误都会对财务业绩带来严重的影响；然而，项目计划却很少被整合到总体计划流程中。在战略计划和运营计划中会提到这些项目，但就项目的相关目标、预期结果或风险因素方面的情况却很少涉及。项目报告很是粗略，往往只限于衡量进度的相关时间、预算以及对完工情况的估计；很少尝试对风险和价值进行系统地评估和衡量。
最佳实践公司认识到优秀的项目计划与卓越的管理是公司成功的关键要素。要想形成一个全面的管理与评价流程，需要考虑项目流程的每一个步骤。项目的生命周期可用很多的方法来描述。多数方法都是将各阶段需要完成的活动和任务予以程序化，很少淡到应在整个流程中将项目与公司目标、计划联系起来。项日计划之最佳实践可以分成六个步骤(见图6-4)。
（图略）
概念
项目流程的第一步是产生一些想法。这些想法通常是在战略或运营计划流程中浮现出来的，或是在处理正常运营事务中产生的。最佳实践公司有一套稳定、设计良好的流程，可以捕捉到项目想法并对其明确说明。这一流程包括确定项目能够影响到的关键运营指标；将项目与公司战略直接联系起来；使用——致的假设和形式来定义总体的运营事项，以便能够清晰确定预期的投资回报。使用一套公开的指标来解释和评价项目，将那些达到要求标准的项日提出来往计划流程中加以考虑。
优选
任何公司都是这样，它们所拥有的好想法总要比它们能实行的要多。确保选出在战略上最重要的、在经济上最吸引人的项目，这样的有效优选机制是很重要的。由于项目负责人争抢赞助和资源，气氛变得异常紧张激烈。公司使用各种指标对项目进行比较，比如投资回报、是否符合战略方向以及风险等。最终协商达成一份便于管理的项目清单，计划获得了批准。其中常
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