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[以下内容摘自《预算与管理报表最佳实务》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
由于公司计划有多处交叉，这一流程需要花费4-5个月的时间。运营计划和财务计划流程被视为是一种必要的麻烦而不是有价值的管理工具。往往是计划出来没多久就遭废弃了，因为现实情况完全改变了其基本假设。
在流程末了时，不是士气低落，就是信誓旦旦种种发誓。多数人抱着感谢上帝，总算是结束了又一年的计划制定”的态度，这决非是对最为重要的管理流程之一的热情赞誉之辞。
运营计划之最佳实践
制定运营计划的目标是要将公司的子目标和战略目标转化为可行的运营计划，这一运营计划确定了要采取的策略和行动、所需的资源以及未来一段时间，通常是一年但并不总是一年，所期望产生的结果。运营计划驱动着财务计划。基本问题做到正确无误了，就为制定和运用在完成目标过程中所需的策略搭建了一个良好的平台。
运营计划的组成
运营计划一般涉及到3类不同的活动（见图6—1）：
1．维持当前的运营。
2．改进当前的运营。
3．开始新的事业或者采取新的行动。
维持当前的运营规定了按照日前的方式继续运营所需采取的行动，同时确定哪些领域内不需要在绩效和行为上做出实质性改变。改进当前的运营，需要确定为了提升公司现有领域的绩效水平而需要采取的行动和计划。这可以包括改变流程、改变组织结构、更换供应商、或者采取一项新的营销计划。新的事、业或行动为公司开辟了新的天地，它可以是打入新的市场、建新工厂、推出新产品系列，或者开发新的配销渠道。多数运营计划所包括的行动都可以加入这3大类活动中。管理者需要对每一类活动做出选择和权衡，评估总体的风险收益情况，确保其在完成目标实现合理利润上是可以接受的。
整合是关键
由战略而产生策略，策略导致结果。策略是战略得以实施的方法，它构成了战略计划和运营活动之间的桥梁。运营计划的重点应当与战略计划流程中确定的目标、关键成功要素和驱动因素相同。这意味着运营计划确定的策略和行动应与总体战略计划中相应的各方面直接相关，同时还要与具体的运营绩效衡量标准直接相关。例如，实施新的客户关系管理(CRM)系统，这个项目可能直接与企业关注客户、关注服务的战略相关，同时也与客户保留率的衡量直接相关。确保运营计划中的策略与战略目标和运营结果相关，可以让管理者更加自信，所采取的行动与战略目标是一致的。正如我们在第3章中所看到的，很多公司不能将战略计划中确定的衡量标准贯彻到运营计划和管理报表流程中，结果无论用怎样的方法都几乎不能完成追踪调查。
财务计划将运营计划转化成一套财务情况，针对具体任务和项目确定资源配置，并对实施运营计划所期望产生的结果进行估计。这些期望结果在表述上应当与子目标中的术语相同。运营计划和财务计划清晰地阐明了任t卜划期末公司希望在哪些方面做到与总体战略相关。战略计划、运营计划和财务计划共同确定了管理报表所需的关键要素。它们同时也确定了预测流程中应当建立的一系列的衡量标准。
设定明确的子目标与目标
第5章讨论了子目标的确定流程，它是将战略计划与运营和财务计划联系起来的基本机制。确定子目标需要在战略规划流程中进行，要求管理者做到如下两点：
1．确定战略成功的关键衡量标准。
2．为每一衡量标准确定子目标，以指导运营计划和财务计划。
所有的计划都有一个关注目标或者子目标。运营计划流程从提出该计划需要实现的子目标开始。这些子目标的设定是围绕着在战略计划流程中公司所确定的关键绩效衡量标准而进行的，并且在开始制定具体计划之前应获得同意。
在计划流程中，子目标的变化是导致计划重新进行的主要原闪之一。子目标的变化通常是来自以下两种原因中的一个：
1．由于一个或多个部门不能完成子目标，致使最初的预算或财务计划不能实现预期结果。这通常会导致在预算周期结束时，武断地将预算不足重新分配给其他部门。
2．由于在制定运营计划和预算的较长的时间内，出现了大量新信息，使得管理者重新考虑先前制定的子目标。
针对一个不断变化的目标制定计划是很浪费时间的。接连不断地重复制定计划会加重受挫感，降低计划质量，并导致对计划失去控制和丧失责任。将制定运营计划和财务计划的总时间缩短到60天或者更短，组织就可以降低由于各种原因导致子目标在计划完成之前就失效的风险。最终可得到一份更稳健的计划。
当然，有时子目标赶不上事情的变化，很清楚最初的子目标失去意义了。如果发生这种情况，最佳实践公司还是会有明显的优势。它们可以较容易地更新计划以反映更合理的子目标，因为它们不必像普通公司那样重新考虑众多的细节问题。他们也可以选择使用滚动预测流程以反映最初子目标上发生的变化，简单地反映出预测和先前计划之间的变化情况。无论是采用哪种方法，最佳实践公司都可以将返下的工作量减少到最低程度。
确定责任
运营计划和财务计划必须清楚地确定职责和责任，如果不这么做，失败的风险就会明显增加。必须将对长期设想的讨论和评价与明确规定用于绩效评价和使人承担负责的目标和计划清楚地予以区分。正如美国太阳公司首席执行官斯科特·麦克尼利(Scott Mcnealy)喜欢说的，需要另有一个专门的喉咙用于受呛噻。”
如果一项策略没有负责人，就不太可能实现预期的结果。责仟不清会导致困惑和错误的期望。最佳实践计划流程清楚地确定了计划的要素，包括较长时期的计划假设，以及构成管理者为实现特定目标所承担责任的要素。确定责任不只是仅仅确定负责人(见表6—1)。
设定适当的时间范围
为一项运营计划设定适当的时间范围并非像最初看起来那样容易。多数的公司制定年度计划，然而，它们这样做更多地是出于公司内财务部门的需要，而不是运营部门的需要。将运营计划受限于财务日程多少有些武断，而且不能反映适当的时间范围以指导计划的执行。
很多公司基于运营需要，采用了不同的计划时间范围。流通量较高或是不太稳定的行业，比如消费品、高科技或是零售行业，发现不可能制定详细的全年运营计划。如果产品的生命周期较短，如很多高科技产品，或者销售周期有明显的季节性，那么计划期超过一两个周期也就没有多大意义了。这样的公司只要取得所需的最低限度的信息就能满足年度计划的需要，然后为最有用的一段时期制定详细计划。
最佳实践公司在为运营计划设定最佳的时间范围时往往考虑3个变量：
1．行业内产品开发与销售的正常周期。例如，汽车公司通常会制定未来2~4年的计划，这反映了汽车新产品从概念设计到走向市场所需耍的时间。制药公司则采用更长的时间范围，主要是考虑新药从开发到批准所需要的时间。时装零售商在制定详细的运营计划时可能会只考虑两个流行季。玩具制造商美泰公司(Mattel)的详细计划关注的则是最近的两个玩具销售季节。
2．制定主要资源配置决策所需要的前置期。在新工厂或新设备上需要投入巨大资金或者耍经过很长时间才能产生资金流入的决策，比如石油开采，这样的决策比起可以迅速执行的策略需要更长的时间。
3．给高层管理者、董事会成员以及其他股东提供充分的信息，使计划和支出获得通过所需耍的时间。使可口可乐公司的价值从40亿美元提高到1450亿美元的成功首席执行官
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