|
[以下内容摘自《预算与管理报表最佳实务》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
第六章 运营计划和财务计划：将设想转化为行动
如果没有进行准备的决心，仅怀有胜利的美好愿望是没有用的。 ——塞恩·约斯特(Thane Yost)
在本书所有的篇章中，为这一章命名让我大伤脑筋，听我解释一下。1996年，当时我正为哈科特集团开发一项有关计划与管理报表的新的标杆瞄准项目。越来越多的客户向我们询问有关计划与报表流程标杆以及最佳实践的问题。为了满足他们的需要，我们组织了大约30家愿意参加标杆瞄准试点研究的公司开始试验。
形成标杆的第一步就是要鉴别出哪些流程应当作为标杆瞄准的对象。因此，我们召开了一个电活会议，向试点公司征询意见。参加这—电话会议的代表来自美国铝业、美国电话电报公司、英国电信、道氏化学公司、爱立信、通用汽车、摩托罗拉、全国保险(Nationwide insurance)和德士古(Texaco)等。讨论开始，我就标杆瞄准应当涵盖哪些流程向各位代表征求建议。15分钟后，我的记事本上就有了二十多条建议，建议包括战略计划、突发事件计划、年度计划、预算、业务计划、假设情景计划、投资计划、运营计划、财务计划、预测，等等。显然这一清单需要改进。很快，讨论组一致同意标杆瞄准包括战略计划、预测和报告三项流程。现在的问题是要对从战略计划到报告之间发生的活动给出一个普遍的定义。每家公司对这一流程似乎都有一个或更多不同的叫法。经过一个小时的谈论，我们研究确定了两个独立的流程，即运营计划和财务计划。运营计划解决现有运营领域以及新的运营领域中的各项活动、项目以及资源的分配问题；财务计划流程包括生成运营和资本预算。最后，一致认为标杆瞄准应当涵盖5个流程：
1．战略计划
2．运营计划
3．财务计划
4．报告
5．预测
尽管在定义时有些麻烦，但运营计划和财务计划构成了公司的策略计划，是将战略目标转化为具体的运营活动的主要机制。
定义运营计划和财务计划
要定义运营计划和财务计划，可以简单地提这样两个问题：为了完成战略计划中确定的绩效目标，应采取什么样的战术(见专栏6-1)?应用这样的战术可期望产生什么样的财务结果(见专栏6-2)?
财务计划包括两个要素：运营预算和财务预算。运营预算规定了实施运营计划所发生的收入和支出，资本预算确定了计划实施所需要的资本投资。需要两个财务计划主要是由于资本支出和运营支出在会计核算土的区别处理。2002年的夏季，这种核算差异成为瞩目的焦点。当时美国第二大长途电话公司世通公司，承认自己为了夸大利润，故意将38亿美元的运营支出作为资本支出来处理。
专栏6-1 定义运营计划
运营计划是这样一个流程：为了实现战略计划和子目标设定流程中所确定的管理者期望、公司总体目标和战略，对所需采取的策略、行动和资源分配的确定过程。运营计划包括：确定相应的策略和行动以维持和提高公司当前的运营水平；对公司各层面的新行动和项目进行评价和排列重点，评估它们对总体目标和子目标的贡献能力。这种评价包括确定应当坚持、改变、开始或者停止的行动，以及对于资源需求的影响。因为每套潜在的战术和行动都按照各自对公司目标财务绩效的贡献能力进行评价，所以运营计划和财务计划流程有所重叠。
专栏6-2 定义财务计划
财务计划这一流程为公司每一运营单位确定实现管理者期望、公司总体目标和战略的财务预算和财务子目标。财务计划包括：对预算进度的准备和综合；确定基本的运营和经济设想、指导方针以及所需时间；建立并分配运营预算／资本计划的指导方针、手册、资料以及使用软件；年度销售预测和年度生产进度的准备与综合；各个系统投入的预算与资本计划；支持运营预算和资本计划的准备工作；建立管理者所需的各种年度预算报告；会同运营管理部门对预算进行分析与检查。
资料来源：David A．J．Axson and The Hackett Group
管理层完成战略计划流程、建立了用以指导更具体的计划的近期绩效目标以后，就开始制定运行计划。运营计划为公司提供了一张线路图。它确定目的地、标绘出了形成、确定厂沿途的检查站，并对整个旅程所需的资源进行估算。当途中出现故障或新的机会时，有效的计划也为可能采用的备选路线提供有益的参考信息。
提示：计划之所以存在，就是为了能进行资源的再配置，而不是作为公司内的一种职能。如果我能提高我们的反应速度，我们就赢得了竞争优势。”
——格雷戈·迈尔，塞门铁克公司(Symantec Corporation)首席财务官，在财务大会上对优秀首席财务官的讲话，凤凰城，2002．2
典型的过程
高级管理者传达了一些基本子目标之后，运营计划和财务计划流程就开始了。这些子目标一般包括销售收入和利润增长的数据，还有一些其他的关键指标。接到子目标之后，各部门立即收拾起去年的预算，开始更新修订，通过在先前计划中武断地应用一些变化因子，使得数字勉强满足计划。各种估算很少是在对计划期内绩效的可能要素真正理解的基础上做出的。运营计划实际上成了修正版的预算。真正意义上的运营预算仅限于一系列相互独立的项目计划和提议。这些提议项目没有标准的格式，各个项目关于投资回报率的计算也不统一。计划中各部分的详细程度差异很大。预算做得极为详尽，而行动计划却只限于幻灯片上的几个圆点所列出的当年几项主要行动。
各个时期的预算的详略程度相同，没注意到随着预测期的延长预测能力在下降。全然关注大量的细节问题，会导致没有时间做假设情景方案或者敏感性分析以应对不确定因素或者突发事件。
每个部门经理都非常努力地制定出一个能够接近或是能够超越——这是少有的情况——给定子目标的计划。他们收集数据、建立模型、进行商谈，终于能向高层管理部门提交一份完整的计划。在综合和审阅过程中，又进一步地妥协和修改，但综合计划还是与目标有差距。经过一个来月的商谈、讨价还价甚至要挟之后，缺口总算合上了但并没有消除。这是已经非常迫近将计划提交给董事会成员讨论通过的时间了。绝望之中，首席执行官指示财务总监对计划进行任何必要的修改以符合子目标。于是自上而下地要求每个人都按固定比例削减开支，伹要保证收入不变。针对此项命令，经理们削减了预算、取消了项目、调整了资源数量。每个人都匆忙地调整自己的电子表格模型以反映出预算的削减，综合计划重新运行、而且，奇迹般地，新的综合预算符合子目标的要求了。每个人都长舒了一口气，总算是准备好了向董事会提交的预算。遗憾的是，这么多的修改已经使得先前过程小所做的全部细节工作都无效了。自上而下的调整破坏了预算所有的归属和职责问题。
运营计划、财务计划、项口计划和投资计划之间的总体整合各不相同。财务计划小，具体的项目和款项的结果之间没有直接的联系。制定计划的流程主要表现为通过频繁的讨价还价和谈判协商，确保单个项日能够获得通过或者在数字上达到要求。讨价还价很少以事实为基础，导致形成的计划在现实中不能实现，尤其是内部单位之间的分配和转移定价问题。大量的重复工作、过于详尽的细节以及财务导向只能削弱公司经理对计划的掌控权。这些经理把对这一过程的控制权转让给了财务部门。
|
