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[以下内容摘自《《企业财务通则》解读》,如需阅读全文,请购买正版图书] |
职工明确业绩与奖励之间的关系。恰当的奖励制度可以引导职工去约束自己的行为，尽可能争取好的业绩。
需要注意的是，成本控制不等于成本降低，企业不能一味地追求压低成本，而牺牲了产品质量，或者影响正常的经营活动。
(二)成本预算控制
成本预算是企业成本控制的主要方法，是企业财务预算中最基本的预算。它要求企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
强化成本预算控制，要求企业严格按照预算执行。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。
企业可以结合自身情况，建立相应的成本预算，比如产品成本预算、制造费用预算、营业成本预算、期间费用预算等。企业各职能部门应当充分利用自身管理优势，对在成本中占重要份额的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降低成本指标落到实处，最终形成一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保成本预算指标的全面完成。
[案例5—1]金陵石化实施全面预算管理，内抓成本，外搏市场
1998年，由于国际油价暴跌，我国整个石化行业的正常经营受到影响。生产成本高而市场售价低已成为制约所有石化企业效益增长的重要因素。面对严峻的经营形势，金陵石化公司牢牢把握成本、费用这一企业的生命线”，保持着良好的业绩。他们的理财秘诀就是制定了内抓管理，外搏市场”的经营策略。其具体做法是坚持两手抓：对内抓好成本费用指标的控制，对外密切关注市场动态，努力挖潜增效。
年初，公司先对企业本期的成本利润目标及费用指标进行全面的预算。在充分考虑内外各项影响因素的前提下，制定出合适的奋斗目标。为了落实所制定的经营目标，发动全体职工降本增效的积极性、主动性，公司还将这些指标进行逐项分解，落实到各个责任单位。各个责任单位将指标层层下达落实，直至具体责任人。由此形成了公司成本费用的三级管理体制：公司财务部门负责成本费用指标的制定，并对各项指标的执行情况进行控制、分析及期终的考核；车间单设核算点，负责跟踪各项成本费用发生的情况，编制成本费用表，每月还需对本车间的成本、利润实现情况进行分析，找出成本费用超支的原因所在；班组则主要负责管理生产中能耗与物耗两项实物量指标，在生产的源头控制成本费用的支出。
在成本管理上，公司严格区分可控成本与不可控成本，使各级单位、个人切实对其可控成本各司其职。为此，公司将管理处及后勤单位的成本考核指标确定为含福利费、教育经费、销售费用在内的管理费用以及营业外支出中的可控费用；将生产及辅助生产单位的成本指标确定为车间制造费用，考核项目有办公费、物料消耗、差旅费、运输费、低值易耗品、保险费、排污费、劳务费等可控成本，对于工资及附加、折旧、大修理、保险费等作为车间的不可控成本，期末按实际金额调整而不列入车间考核。经过这样的分解落实，各项目标指标在最低层责任单位得到了保障， 降本增利真正落实于企业生产经营全过程。
在完善企业成本管理体制的同时，公司还加强了成本考核与成本否决的力度。对成本指标实行月累进的进度考核，集中发生的成本实行年终一次考核，考核结果与公司效益工资”、浮动工资”直接挂钩。对于累计没有完成目标利润、目标成本指标的单位，停发效益工资”及浮动工资”。
采用上述措施后，公司在消化了工资与物价上涨因素的前提下，1998年1至5月可控成本与上年同期相比减少了1600多万元，较好地实现了控制成本支出的目标。
(三)质量成本控制
企业应当结合自身特点，推行质量成本控制办法。质量成本是指企业将产品质量保持在规定的标准上而需支出的费用，以及因未达到规定的质量标准而发生的损失两者之和。一般按发生原因不同，将质量成本划分为以下五类：
1．预防成本，即为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用。
2．检验成本，即为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用。
3．内部缺陷成本，即产品交用户前由于自身的缺陷造成的损失以及处理故障所支出的费用之和。
4．外部缺陷成本，即产品交用户后，因产品质量缺陷引起的一切损失费用。
5．外部质量保证成本，即为提供用户要求的客观证据所支付的费用。
质量成本控制，是指根据预定的质量成本目标，对实际工作中发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，及时采取有效措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本不断下降，取得最佳经济效益而实施的一种管理行为。实施质量成本控制，可以在产品质量、成本和经济效益三者之间寻求一个相对平衡。正确核算质量成本，是实施质量成本控制的中心环节，它包括四个方面：
第一，树立质量成本导向的思想。企业应当树立质量经营理念，不考虑成本，就不能给质量下定义；搞好质量管理，成本管理才成为成本管理；真正进行质量成本管理，质量管理的效果就逐步提高；不赚钱的质量，就不是质量；质量管理要控制成本。”
质量的关键是适用性。从产品适用性讲，其质量标准应包含性能、寿命、可靠性、安全性和经济性5个方面的指标。不顾消费者的真实需求，盲目追求高精度、高性能，价格昂贵，并不一定会令顾客满意。质量必须给用户带来价值，即产品的功能、效用能够满足用户的使用需求，达到一定的用户满意度。
第二，确定质量成本目标。企业在确定质量成本目标时，既要考虑节约开支，降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值。
现代质量成本管理以零缺陷为目标，倡导全面质量管理，要求将不符合质量要求的产品降低到零。同时，强调顾客愿意接受增加价值的作业并支付其相应成本，但拒绝接受非增值作业以及支付其相应成本。因此，因产品交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业，应予以避免。预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为增值作业，则应予以保留。
第三，确定产品的设计质量水平。确定产品的设计质量水平，就是要找出质量变化与价格、功能、成本、收益(利润)之间的关系。一般而言，随着产品设计质量水平由低至高，价格和成本亦随之提高，但由于价格增长幅度更大，企、业的收益呈上升趋势。当质量水平达到一定高度后，再提高质量水平，成本增长幅度就会超过价格，企业收益反而呈下降趋势。企业收益曲线出现拐点时的质量水平，就是理论上的最佳产品设计质量水平。企业在实际确定质量水平时，不仅要进行经济分析，而且要慎重考虑消费者的需要、本企业的技术条件、设备能力、工人及技术人员的技术水平、营销能力等等。
第四，确定产品使用寿命周期的最佳质量水平。产品使用寿命周期是一个产品从研制、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。在寿命周期中每一个阶段耗费的费用，构成产品寿命周期的总成本，它可大致分为生产成本和使用成本两大部分。生产成本包括设计、制造、
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