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竞速中国 [打 印]
在北京望京投资10亿美元建设的西门子（中国）有限公司总部大楼已近封顶。“它将成为一座地标性的建筑。”西门子中国高级执行副总裁兼首席财务官李锦霞不无自豪地说。成为地标的原因有二：首先，这是北京东北四环外屈指可数的高档写字楼之一；第二，这座大楼集合了西门子涵盖电力、照明、自动化和楼宇科技等多个部门的高新科技于一身，用李锦霞的话来说，大楼是展示西门子综合解决方案的“典范”。 在上海，西门子也正在筹划建设一座华东总部，原先在陆家嘴5000平方米的办公空间已经不敷使用，需要至少增加一倍的空间以满足高速增长的业务需求。和北京总部类似，西门子华东总部传言的选址地点也并非是作为金融区的陆家嘴或者浦西的商业街，而是在略显偏远的杨浦区。据上海商业地产界人士分析，杨浦区政府为吸引西门子的入驻给出了优厚的条件。 李锦霞对于在杨浦建设地区总部的计划不置可否，不过她强调与西门子在华的其他投资一样，“建大楼选址也是从一个长远角度去考虑的，”既要满足整合现有业务的需求，又要为未来业务发展准备好富足的空间。她特别提到，在西门子的带动下，已经有多家跨国公司把北京办公室设在西门子中国总部附近。按照西门子在华布局的思路推演下去，在上海选址杨浦并不意外。 以西门子为代表的欧洲传统制造型企业在华业务正在经历一场全新的变化，而这一变化与它们内部整合的结束和中国市场的成熟息息相关。最近两年见证了西门子在中国的飞速发展，无论是从新招募人才数量还是从新并购的企业数目来看，西门子的在华业务都正驶在快车道上。相比之下，地区总部的建设反倒显得姗姗来迟了。 快速扩张 地区总部的选址与建设恰恰是西门子在华快速扩张的一个缩影。 “中国业务在去年和今年到目前都发展得非常好。”李锦霞介绍说。西门子去年在自动化、电力、交通和医疗等领域都取得了超过中国GDP发展速度两倍的飞速发展，而其他一些业务单元也保持了与GDP增长相当的发展速度。 西门子中国去年实现销售额443亿元，同比增长15%；新增订单涨幅更大，增长34%，总量达到560亿元。截至2005年12月31日的2006财年第一季度，西门子全球订单金额上升至267.88亿欧元，比去年同期增长31%；销售额增长22%，达到207.19亿欧元。而中国的业绩尤为亮丽，订单额和销售分别同比增长了73%和59%。 同样属于传统欧洲制造型企业的ABB公司在华业绩在过去两年也取得了快速增长。总部位于瑞士苏黎世的ABB在华年销售额2005年达到24亿美元，比2004年增长20%，其在华销售额占全球份额的11.6%，中国市场也一举超过德国成为ABB仅次于美国的第二大市场。 在这些耀眼的成绩之后，隐含了一系列辛苦的重组工作。经历了过去三年的业务重组之后，包括全球裁员三万五千人和剥离大量非核心业务（去年六月西门子把亏损的手机业务出售给台湾的明基集团就是一例），西门子再度发力。而中国作为全球发展最快的市场，对于推动西门子全球业务的发展功不可没。按照西门子内部刊物的说法，“（西门子中国）重新回到了高速增长的轨道。” 同样，ABB的扭亏为盈也是从三年前开始的，经过一番整合，包括全球裁员四分之一，ABB把资源集中在电力和自动化技术两大核心业务领域，终于在2005年首次获得盈利，净收入达到7.35亿美元，而2004年ABB仍净亏3500万美元；全球销售额也从2004年的206.1亿美元增长9%到去年的224.42亿美元。“现在市场变得更好了，我们所采取的措施使我们变得更有竞争力。”ABB公司全球CFO戴美榭. 速度竞争 欧洲企业完成内部业务的调整为它们在华业务的大举扩张提供了保障，中国市场的日趋成熟也使得它们日益倚重在华的发展。 “中国的本地市场正在逐渐变得成熟。”中国欧盟商会执行总经理马乔治（Giorgio Magistrelli）认为这是最近两三年来发生的最重要变化之一。他认为，市场的成熟催使欧洲企业的在华投资从原先的加工出口型向本地加工以开拓市场转变。中国经济高速发展的潜力和向二、三级城市延伸的纵深都让跨国公司忙于在市场扩张上进行速度竞争。 这恰恰是李锦霞2004年10月上任后一直在做的。她介绍说，西门子现在所做的就是尽快赢得市场、扩大销售队伍，目前西门子在华业务已经涵盖全国57个城市。西门子的大举扩张不仅局限于一线城市，还包括许多二、三线城市。比如在南京，西门子就在自动化与控制、小家电以及软件与工程三个领域建立了生产与销售公司。 这种扩张很大程度是以加速购并的形式展开的。2005财年，西门子新增了18家企业，有的是以合资的形式，有的则是全面并购。截止2005财年末，西门子在中国的长期投资总计达到106亿元。李锦霞说，西门子过去两年购并企业的数量远比此前许多年都要多。 “越来越多的欧洲企业开始利用并购作为扩张的平台，因为直接投资建厂要花费长得多的时间，而购并现有的企业则可以立即获得市场并开始经营。”英特华投资咨询有限公司高级咨询员赵子龙（James Sinclair）说。英特华是专门为欧洲企业在华投资作咨询的公司。 总部对中国市场的期许也水涨船高，赵子龙说。总部对扩大在华业务市场份额的要求越来越高，当自发的增长已经无法达到总部设定的目标的情况下，购并越来越成为许多跨国公司的选择。 占领市场和本土企业的优势互补是西门子选择购并企业的标准。“购并是进入本地市场的捷径，而与本土知名的生产厂商结成战略联盟也十分重要。”李锦霞说。2005年3月，西门子通讯集团与华为技术有限公司合资1亿美元成立鼎桥通信技术有限公司，合作开发中国自主研发的依据TD-SCDMA新三代手机通讯标准的技术和产品，并提供销售和服务。李认为，这是与本土企业“强强”联手的例子。 ABB公司在2005年也新成立了5家企业，并进一步优化和扩建了3家企业。它的计划是到2008年新增投资一亿美元，而据戴美榭说，就目前投资的趋势看，很可能提前一年多就能完成投资的目标。 在扩张建厂的同时，越来越多欧洲公司开始把研发中心向中国转移，包括爱立信、西门子、诺基亚、阿斯利康和ABB在内的大多数欧洲跨国企业已经在华设立了研发中心。欧盟商会的马乔治认为这一趋势也显示出它们对中国产业升级的信心。 “随着扩大在中国研发和生产能力的投资，我们可以变得更为灵活，也可以为本地市场提供更为周到的客户服务。”李锦霞说，因为西门子目前的发展重点是服务本土市场。 从全球竞争的角度来看，“中国对高新科技的要求越来越多，这对我们而言也是很大的挑战，因为我们需要投资在最新科技上，以确保赶在竞争对手前面。”ABB的戴美榭说。 节约成本也是这一趋势的主要驱动力之一，因为中国制造的创新层出不穷。“研发工作很重要的一环就是如何削减制造成本，各家公司都在寻找更有竞争力的制造手段。”英特华的赵子龙说。 后勤保障 高速发展带来的最大挑战是后勤保障问题，对此CFO责无旁贷。 在谈到ABB中国和ABB在其他地区市场的最大不同时，戴美榭认为，在其他国家，尤其是发达国家，总部所关注的是如何去削减成本，而在中国，他所关注的却是中国财务总监蔡彤（Tony Zeitoun）是否有足够的资源去支持在中国的高速发展。 ABB的做法之一就是在中国推进“ABB一体化”工程。ABB在中国有25家公司，其中21家是合资公司，情况很复杂。一年多以前实施的一体化工程集中在三个方面：金融会计、流程规划和人事管理，目标是使所有ABB在华企业拥有统一的流程，使用同一个ERP系统，并为下属所有公司创造同一个共享的服务平台。“这在中国很重要，并非为了削减开支，而是为了确保发展不被公司繁复的管理拖后腿。”戴美榭说。 西门子同样很清楚后勤保障对于辅佐公司发展的重要性。这一点从李锦霞所直接负责的部门就可以清楚地见到——除了CFO所关注的会计、并购、投资等领域之外，李锦霞所负责的工作还涵盖IT、会计、法务、房地资产管理和采购等众多领域，她要花至少三分之一的时间确保流程和后勤保障能够支持公司业务发展，“必须保证这些工作的质量、速度、效率都能够达到各个业务单元的需求。” 由李锦霞直接负责的西门子行业应用服务集团已经能够为西门子中国80%的业务部门提供IT方面的共享服务，而对各个公司会计部门的支持率则达到了85%，同时所有部门都能共享同一个SAP的系统平台。这一系列后勤保障措施都为西门子的快速发展提供了坚实保障。 此外，由于西门子具有跨行业多门类的特点，推动跨行业销售（西门子内部称为“西门子一体化”）也是作为中国CFO所需要关注的问题。李锦霞深切意识到，在追求发展的战略中，创造不同业务部门的协同能力和分享发展平台十分重要，因为一个业务部门的发展可能带动另一个部门的发展。 今年年初，西门子就调整了省级机构，成立新的省级地区销售中心，与原有的“西门子一体化”机构一起，为区域内各个业务部门提供服务，以期取得平衡发展。李认为，拥有了以省为单位的统筹和支持之后，“我们可以更快地布局，更快地了解市场，更快地与主要客户、当地政府建立联系渠道，还能够在各个业务单元之间分享管理经验。” ABB和西门子同时也在试点按照萨奥法案的合规项目。戴美榭认为，虽然合规工作并没有首先在中国尝试，但是其成效对于ABB很重要：“如果在中国的实验失败了，那么整个公司都会受到严重影响。”原因很简单，“全球没有哪个市场像中国这么复杂，有这么多合资公司。” 人才竞争 广招人才几乎成为外国公司在华扩张的另一个领域。“高速发展的一个很大的驱动力在于人才。”李锦霞说。西门子去年在华招募了5000人，今年预期招募3000人，既包括专业技术人才，也包括各种服务性人才和职业经理人。ABB公司2005年招募了1000名新员工，计划在2008年前再招募5000名员工。 招募到合适的人才是一件事，培养和保有人才更重要。据中国欧盟商会统计，大型欧洲企业在华的员工保留度达到90%，这意味着每年只有10%的员工会选择离开。马乔治把这归功于欧洲公司的企业文化、优厚的薪水，但更重要的是提供发展的机遇。“他们（中国员工）愿意见到的是企业能够持续发展壮大。”西门子和ABB都表示，自己在员工保有方面做得很好。 为确保员工对企业文化和企业领导层的了解，西门子中国的领导层自去年10月开始分别到各个地区参与和基层员工见面的“市政厅会议”。市政厅会议是西方民主的一种特有方式，让政党候选人与普通民众能够进行面对面的对话，发表各自的政见并就关心的问题或讨论或辩论。把这种形式挪到中国来，的确是一种很新颖的尝试。 李认为这种交流方式十分有益，因为这拉近了领导层与普通员工的距离。领导层可以直接与员工分享企业的最新发展情况，同时得到及时的反馈，对他们感兴趣的领域和关注的问题予以了解。当然，采取这样直接对话的方式也是西门子中国发展壮大到一定阶段所需要采取的方法之一。 培训也是保有人才很重要的一环。西门子就设立了西门子管理学院，至今已经培养了近2000名员工。另一项作法就是让本土员工能够调到德国总部轮岗。比如说，西门子中国奥林匹克项目部项目总监张芳就成为第一名被转调到西门子总部公司发展战略部亚太组任职的亚洲同事。 ABB中国董事长兼总裁路易普认为，在中国保有最优秀的人才的确是一大挑战，因为许多大公司都在中国积极招募人马。 全球战略 随着在华业务的飞速发展，中国业务在跨国公司全球业务中的比重越来越大。 “在中国的每个部门都设计了雄心勃勃的计划。”李锦霞谈到西门子的远景时很谦虚。西门子提出的目标是至2010年在华销售额超过人民币1000亿，要达到这一目标，需要西门子保持两倍于中国GDP增长幅度的速度增长。 “西门子中国的发展战略必须与全球战略所契合。”李锦霞说，“我们必须保证发展，因为中国能够给西门子全球提供大量的支持。”对于西门子而言，中国意味着很多东西，包括新的市场机会、本土市场的需求，当然在中国的生产也满足了全球市场的需求。 ABB的目标也很明确，ABB全球CFO戴美榭提出，ABB中国今后几年的目标是取得“更快更迅猛”的发展－－到2008年保持20%的增长率，新增投资一亿美元，进一步转移成本，扩大本地化生产，使中国成为ABB全球采购基地。“因为我们在这里已经打好了基础、有价格优势，与供应商有很稳固的联系。”戴美榭说。此外，ABB在中国已经形成了规模优势，从现有的基础上扩张成本要低得多。它还拥有坚实的管理团队和人才储备，而且，从风险管理的角度上来说，比在其他国家从头做起而言风险要小得多。 就电子电气市场，中国已经是西门子在全球的第三大市场。李锦霞预测，如果保持这样的发展速度，不出十年，中国将超过日本。对于ABB而言，中国更为重要。全球CFO戴美榭表示，如果中国保持现有的增长的话，十年内超过美国不成问题。 当然，中国是一个竞争激烈的局面，在中国取胜也意味着在全球战略上的得分。 “如果在中国能赢的话，我们在全球取胜的机会就比较大。”李锦霞说，“原因很简单：因为在中国创新的速度惊人，在本土建立的研发中心会取得颇有成效的成绩，加上中国的人才，我们能够迅速满足中国和世界其它市场的需求。” 戴美榭对此有同样的认识。“如果说挑战的话，首先是要瞄准我们的竞争对手，持续在中国投资建厂并建设研发中心，”戴美榭说，“会有一天，中国的竞争对手会走出国门，和我们在欧洲和美国展开竞争。为此我们必须现在就在国内与他们竞争。” 虽然跨国公司目前都把拓展中国市场作为第一要务，但它们并没有放弃出口以满足一些特定的全球市场。 戴美榭认为，中国作为生产中心的地位在逐步改善，不过他对目前ABB出口的状况并不满意：“我们希望出口的增长能够加快速度。”对于西门子中国而言也是如此，李锦霞希望中国可以成为制造中心、研发中心和共享业务中心。 当然，这一系列雄心勃勃扩张计划的基石是盈利，在这一点上，西门子和ABB都十分乐观。“我们并非盲目增长，我们的目标是取得有盈利的增长。”李锦霞不愿意透露具体盈利的数字：“我们是盈利的，盈利与销售额同比增长。” 戴美榭也不愿给出具体的数字，但是他强调说，“我们对在中国的盈利能力颇为满意。”这一点与调整后ABB全球发展目标是一致的。“有许多大型项目，但却不能盈利，因此这需要我们在风险管理上有所选择，在任何一个项目开始之前作更多的调查。” 英特杰的赵子龙认为，在五六年前，欧洲企业在华投资的重点仍然放在战略布局上，并不需要能够在短期内就获得盈利。但是随着欧洲经济陷入衰退，欧洲公司开始提高对在华投资的盈利要求，希望这能够提升整个集团的盈利能力。在华的分公司也越来越感受到来自总部的盈利压力。“到了2004年至2005年，中国一直被认为是解决欧洲问题的良方。”据中国欧盟商会统计，在华欧洲企业中有80%的企业获得盈利或者有望获得盈利。 对于未来，西门子和ABB都看好中国的发展。“我们很自信，除非发生严重的经济衰退，中国在今后几年内增长率会保持在10%左右，而我们确信能够到2008/2009年取得20%的增长率。”戴美榭说。 西门子也认为如此。李锦霞认为中国是一个拥有巨大发展潜力的国家。“有关中国可能经济放缓的讨论并不是一天两天了。即使我们说放缓，我们仍然预期经济年增长的速度保持在7%到8%之间。” “中国在全球版图中的重要性越来越大，日益如此，”英特杰的赵子龙说。对于西门子和ABB而言，这再好不过了。 发挥竞争优势 中国国内市场竞争的不断加剧令跨国公司更需要充分发挥自身的竞争优势。 西门子是涵盖通信、工业解决方案、电力、交通、医疗、照明、家电等行业的跨国公司，在华拥有70余家企业，36000多人。其发展战略之一就是一体化战略。西门子中国在许多业务领域占有优势，但各个业务门类的发展速度并不均衡。李锦霞认为，西门子的一大优势就是“拥有的产品涵盖众多领域，可以为客户提供整和解决方案”。 西门子一体化的精髓就在于“让客户更清楚西门子能够提供什么样的服务和主动出击的方式”，李锦霞说。具有代表性的就是两年多以前成立的奥林匹克项目部（OGB），专门为赢得与北京2008奥运会相关项目巨额订单工作。 中国大量的基建项目也是推动欧洲传统制造型企业高速发展的动力之一。西门子OGB获得与奥运相关的北京地铁5号线的订单就是一个典型案例：7000万元订单用于地铁的电力供应，而车站控制系统以及消防报警系统两项订单又有4380万元的进帐。 李锦霞强调，西门子的成长是均衡的，巨额订单与日常项目的增长相辅相成，“这显示了我们拥有的实力。”当然，对于中国政府在大型基建项目上的决策，李锦霞不愿过多置评。例如三月份宣布的筹建上海到杭州的磁悬浮高速铁路项目，李锦霞笑道：“我们和你一样急切地想了解项目的具体内容。” ABB的战略更为强调成本转移和贴近市场。一个重要变化就是今年年初把机器人全球业务总部从底特律迁至上海。机器人业务部是ABB集团刚刚理顺的5大业务部门之一，在2005年整个集团224亿美元的销售额中占了17亿美元。 ABB全球CFO戴美榭认为，作出这一决定主要是因为在过去两年机器人业务在全球丧失了领先地位。把总部迁往上海有很多优势：可以加速转移成本，进行新的研发，并接近市场也接近竞争对手。“我们认为机器人业务的未来在中国，”戴美榭说，“这么做有许多战略考虑，也是希望向市场发出一个强烈的信号。” 当然，转移成本就意味着需要在欧洲关闭工厂。为了减少社会的不满，ABB采取的是渐进的做法。“这决不只是关闭工厂这么简单，更重要的是确保新增产能集中在新兴市场，”戴美榭说，“这样就可以迅速改变平衡。” 六人团里的女将 作为西门子中国由六名高层管理者组成的管理委员会成员，李锦霞对自己能够担任中国区CFO参与全局的战略决策十分满意：“我认为我能够提供一个比较广泛的见解，通过我的文化背景、工作经验和性格，都可以为决策增加多样的视角。” 她同时认为，这也凸显了西门子任人唯贤的企业文化：“一位亚洲女性能够被提升到这么重要的一个职位，意味着西门子公司中任何一个人都不会遇到提升的天花板。” 李锦霞对于CFO职责的定义非常广泛：任何创造股东价值的工作，包括项目管理、绩效管理、流程管理、资产管理和公司治理都是她的职责所在。她同样关注在中国谋求快速发展的战略问题。“谋求发展相对容易，但是你必须清楚你的竞争对手在做什么，整个市场在如何发展，你是否抓住了所有的机会，是否比你的竞争对手做得更好？”作为CFO，李说，“你必须清楚如何为发展提供资金支持。”在中国，这一挑战更为严峻，因为要确保增长比市场发展快得多，获得盈利并套现。
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