据一份研究报告表明，中国位居前500位的集团企业，其竞争力是一般企业的100倍以上，有的甚至高达2000倍。这份报告告诉我们集团企业在中国的产业融合、新兴产业迭出的经济环境中已经占有绝对的主导地位。

　　集团企业的管理能力，表现为战略执行、资源平衡和利益协调能力等方面。其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，实现资源的优化配置，保持集团的可持续扩张发展。集团企业以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然选择。

　　企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应。同时，还要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。而企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。

　　1、从核心能力来确定集团财务管控关系

　　从核心能力的角度分析：

　　集团总部财务的重点应放在资本运作上，进行资金的统一协调，分析和把握投资机会，建立良好的融资关系。

　　在权属公司的角度上看，财务的重点应放在具体的财务管理上面。

　　2、从职能定位来确定集团财务管控关系

　　从职能定位的角度分析：

　　集团总部财务的职能定位在于对重大的投资和融资管理，进行预算控制，审计监察上。也就是说在资本运作上，对于重大的投资、股权融资进行管理，对于权属公司进行必要的融资担保的管理工作。在财务监督和控制方面，应注重资金计划的管理，预算的控制，财务的分析及经营目标的考核，要采取及时的审计监察工作。

　　从权属公司财务的职能定位出发，重点在于对研发、生产、经营等中心的资金流的管理和控制。

　　3、从权责划分来确定集团财务管控关系

　　要实现集团与权属公司的职能定位，就需要在企业运作中处理好集团与权属公司之间的投资融资及审计权责划分。

　　从年度经营计划和预算责权划分来确定集团财务管控关系 整个集团经营成果不是简单的叠加权属公司的经营指标值。而是基于集团总体年度经营计划所进行的系统的绩效考核与奖惩，是通过审计来保证其经营成果的真实性。权属公司可以通过申诉和建议来保证其考核结果的客观性和公证性。对于下级部门提出的意见要及时的上报集团公司，得到专业意见之后进行近一步审计。在决议之后向外派懂事传达集团决议，并代表集团公司在权属公司懂事会表决。

　　从投资管理责权划分来确定集团财务管控关系 集团总部对权属公司的重大性投资，应采取相对集权管理方式，并按照公司整理结构的要求进行运作。集团总部对权属公司的投资管理才具相对集权管理的方式，权属公司的投资项目必须符合集团总部的战略发展及投资政策的要求。

　　从融资管理责权划分来确定集团财务管控关系 根据权属公司的融资需求，集团总部制定整体融资规划，并按照公司整理结构的要求进行融资决策。使其符合集团总体的发展战略。为了降低风险，集团总部应对其担保额度进行论证和审计。并对权属公司的贷款状况、资金运用和偿还能力进行有效地监控。权属公司应为总部制定集团融资计划提供建议，使集团总部可以对目前的形式做出正确判断。

　　从审计管理责权划分来确定集团财务管控关系 通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度。集团总部应负责组织常规的审计、离任审计、项目审计、资产重组审计，以及其他各种专项审计。并把审计整改的意见落实到实处，进行有效的监督，从而达到保证出资者的合法权益。

　　4、实现集团财务管理与控制的信息化支撑体系

　　综上所述，要处理好集团财务管控关系，就必须处理好集团总部与权属公司的权责、职能等关系。同时也要重视信息技术应用对集团财务管理和控制的重要支撑。