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EVA的管理内涵 [打 印]
EVA作为衡量业绩指标，其“尺”的刻度是可以定义的，问题的关键在于如何保持这一刻度的一致性。 对于EVA作为业绩或价值衡量指标本身的价值，本文不想过多涉及。Jensen(2001)认为，“有目的的行为需要一个单一价值的目标函数存在，多重目标即是没有目标”，以此为基点，将EVA与平衡计分卡系统(BSC)进行比较，并进而认为：EVA代表单一价值取向，与股东价值最大化目标相对应，比BSC代表多目标、多维度取向并与利益相关者价值最大化相对应，具有更大的优势。在我看来：(1)单一目标与多维目标的比较是有意义的，但结论可能各式各样，并不统一；EVA选择单一目标(EVA)指标）作为理论取向，有其合理性，至少在逻辑上能看到首尾一致的理论。（2）理论上，“EVA与股东价值”和“BSC与利益相关者价值”并不存在必然的对应逻辑，这种简单两分法存在形而上学的嫌疑。因为BSC提出的初衷并不是要完全服务于利益相关者各方的价值衡量，而是致力于公司内部管理，即落实战略管理、提高公司业绩；同样，“股东至上”意识下的EVA体系，并不能完全不考量上下游客户（甚至包括内部客户）、投资人、员工等的价值贡献，因为，只有这样才能最终实现股东价值。 在理论上，EVA及其思想体系并没有完全从正面来证明单一指标导向的优势，其支持者大多从侧面或与BSC比较的角度，来坚持其单一价值取向和目标取向的观点。比如： (1)针对反对者认为EVA单一指标导向会导致企业过分追求短期利益最大化的观点，其支持者认为，关注单一财务指标并不天然代表企业非得追求短期利益最大化。通过EVA管理系统的导入，所追求仍然是最大化公司的“长期市值”；另外，强调单一指标导向并不意味其他利益相关者的利益必然受损，因为作为建立在均衡价值观基础之上的为股东谋求最大价值的评价指标，只有创造出比资本成本更高的利润，才能实现真正的“价值创造”或“价值增值”，EVA是扣减资本成本（机会成本）、税收之后的价值剩余，EVA最大化必然要求事先满足了主要相关利益者的价值目标（期望目标但不一定是“最大化”目标），因而要求建立一种均衡的长期价值增长。 (2)导入EVA理念与管理系统，最根本的是给管理者注入创造股东价值的动力和激情，变目标控制为自我追求，体现现代管理中的人文精神和理念，并强调自下而上式的分权或授权管理；而不是传统管理中的自上而下、以“控制与反控制”为特征的博弈管理。这种管理思想代表着时代进步的潮流。 (3)针对BSC本身难以解决指标间权重难以“平衡”的问题，并且可能由于过分专注“平衡”而损害股东利益，EVA的倡导者认为，单一指标导向不会出现此类问题，因为它目标更加集聚。 (4)针对EVA业绩评价与业绩管理实施中的技术难点（这是对EVA指标与价值管理体系非议最多之处），如EVA的价值相关性检验、WACC（至少包括公司整体和分部两个层面）测算、相关会计调整的复杂性及合理程度等，EVA的支持者认为：第一，EVA与资本市场、公司股价的相关性并不是问题的关键，因为EVA管理是一种内部管理；况且价值增值活动能否在股价上充分体现，在某种程度上取决于资本市场效率。第二，EVA业绩所需要的会计调整并不需要穷尽一切。第三，EVA指标及其用于管理，主要依据的不是目标导向或标杆导向，而关键在于持续改进，它只要求能让管理者看到现在的业绩比过去的业绩更好或更坏（增量EVA是否大于零），从而有别于控制主导型的标杆管理理念。在管理上，并不需要在目标上确定最大价值是多少以及规定如何达到那个价值，而是需要有一种明确的激励机制和管理系统，去促使企业各层级管理者自发地追求价值，该系统能够有一种“尺度”告诉我们正在“进步”的状态（好或坏），并确信企业正处于一个正确的方向，“它并不是完美的，但这就是世界的本质”。第四，WACC的测算是可以精确的，也可以是人为估算和相对真实的，只要保持这种相对真实状态的一致性，即可解决指标在时间序列上的可比性问题；等等。
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