为了提高投资的价值，风险资本家们慷慨地为所投资的公司提供各类服务。    
    
　　从美国的辛辛那提到中国的南京有7300公里，非常遥远，而且，告别习惯了的美国式商业惯例，南京像是另一个世界。这让亚美派克包装公司（Ampac Packaging）的CFO乔纳森·C·迪尔（Jonathan C. Dill）很是担心。亚美派克包装公司自60年代起就在美国的俄亥俄州生产购物袋和其它包装材料，迪尔在2002年访问了中国，希望在中国开设工厂，藉此大幅降低公司的制造成本。但到了中国，这里的幅员辽阔和文化差异让迪尔无所适从。   

　　迪尔说，这就是为什么他对亚新科工业技术公司（Asimco Technologies Ltd.）高管的建议如此感激。亚新科是一家汽车配件公司，1993年由一个美国人在中国建立，是在中国开展业务的先行者。亚新科的高管打消了迪尔的疑虑，肯定地告诉他选择在南京建厂是正确的，那里劳动力的成本比中国其他快速发展的城市要低。亚新科还帮助迪尔了解中国复杂的税收制度，向他介绍在中国的主要供应商。“这是我们在国外投资的第一家企业，而他们是出色的顾问，”迪尔说，“他们教育我们如何在中国做生意。”   

　　那么，为什么一家汽车配件公司要和一家包装材料公司分享它的智慧？这不仅仅出于善意。它们有着同一个投资者——Key Principal Partners（KPP）。这是一家位于美国克里夫兰的私人股权和风险投资公司，是Key Bank属下的私人股权部门。KPP引见这两家公司的高管认识，并鼓励他们共享战略性的重要信息。   

　　在所投资的公司之间培育这样的关系是KPP近期工作的重中之重。“除了资金，我们还希望能提供更多东西，这是我们与众不同的地方。”KPP的主管合伙人提摩西·费伊（Timothy Fay）说，“我们投资那些充满激情、桀骜不驯的创业者，并且希望不仅仅为他们提供资金，还有我们在全球的经验和商业人才网络。”    

　　KPP不是唯一一家对其投资的公司充满关爱的公司。风险投资公司和其他投资公司曾一度满足于在所投资的公司中只承担有限的作用（大多数情况下是只提供资金），现在它们开始提供各种服务和好处，其中包括在所投资的公司之间培养关系。这样一来，与消费者、供应商、政府官员和华尔街接触的关系网扩大了，所有公司都能从中获益。风险资本家和私人股权公司还帮助投资的公司完成高管的招聘和结成战略联盟的谈判。他们甚至还能帮着省钱——代表其投资的公司和外包的公司或其它供应商达成集团交易，降低费用。   
网络之外的网络   

　　如今，风险投资公司和私人股权公司要与一群财大气粗的投资者竞争，使得交易要花费更高成本，而投资变现退出却更难了。IPO市场仍然不怎么景气，企业收购者不急于出手。其结果是，被投资的公司挂在风险投资公司名下的时间变长了。为了抬高自己投资的企业的价值，风险投资公司更多地参与公司管理，帮助这些公司控制成本、建立赢利模式和发掘新的市场，即便这意味着在投资早期就走向全球。    

　　对于波士顿的Summit Partners，从事风险资本和私人股权投资的经验是它和快速发展的私营公司达成交易的关键因素。该公司成立于1984年，筹集了90多亿美元的资金，投资的公司超过275个，其中有100多家公司完成了IPO。Summit的主管合伙人布鲁斯·R·伊文思（Bruce R. Evans）表示，如今，Summit花大量时间和所投资的公司的CEO们一起组建公司的管理层和董事会。“当1986年我开始做这行的时候，一个风险投资家有10年的经验是很了不得的事，”伊文思说，“现在，有的是像我这样有20年经验的投资者，结果是，我们的网络更深入，管理人才库更大，人员经验也更丰富。”   

　　例如，在1999年，Summit投资了马萨诸塞州的一家设计直销软件的小公司尤尼卡公司（Unica Corp.）。尤尼卡急欲建立一个强有力的董事会，向Summit寻求帮助，并成功地招募到了在软件业受人尊敬且经验丰富的詹姆斯·佩拉基斯（James Perakis）。   
五年来，佩拉基斯、伊文思和其他董事引导了企业的成长，建立了必要的财务制度。尤尼卡在2005年8月上市，为它的创立者和Summit带来丰厚的回报。它现在的市值约为2.5亿美元。Summit对它的总投资为650万美元，这部分股权现在的价值是当初投资额的4--5倍。通过帮助企业招聘经验丰富、受人尊敬的人员担任管理层和董事会成员，“Summit帮助我们从很早开始就像公众公司一样经营，这有助于在我们准备IPO时建立投资者的信心。”尤尼卡的创立人之一兼CEO的Yuchun Lee说道。   

　　和Summit一样，KPP为其投资的公司担任媒人的角色，后者大多不知道如何招募有能力管理处于成长期的企业的高管。“我们发现创业者可能有出众的技术以及行销和销售能力，但在他们来找我们的时候，正处于转折点，”KPP的费伊说道，“他们就要大获成功，但是管理层的其他成员却跟不上了。”他补充说，缺失的关键环节通常是CFO。    
　　  
“对于许多公司的创建者来说，CFO是公司的弱点，”位于马萨诸塞州的约翰斯顿公司（Johnston Co.）的CEO詹姆斯·C·约翰斯顿（James C. Johnston）说道，“对于风险投资，CFO是与企业联系的核心环节，有点类似于守门员，看公司的发展是否偏离了计划。”约翰斯顿是根据经验说这些话的；年轻的新创企业一般雇用他来担任临时的CFO。约翰斯顿说，许多风险投资公司更主动地引见优秀的CFO来协助CEO，并约束他们不要偏离正道。他说：“创始人在本质上往往是乐观的、扩张性的，而且一些人有不能恪守对董事会承诺的倾向。风险投资公司希望安置一个CFO，根据计划提供必要的约束。”   

　　长期以来，KPP建立了一个CFO的网络，这些CFO们善于在快速发展、随心所欲的创业环境逐步建立起财务纪律。一些CFO在KPP投资的公司中工作了6个月或更久，具备在一片混乱中建立财务秩序的经验。“如有必要，我们会把他们空降到这些地方去，”费伊说道，“我们希望确保财务上的诚实，这会提升公司的价值——为我们也为创业者。”   
2004年11月，KPP购买了夏威夷的洪沙都木业公司（Honsador Lumber），收购金额没有公布。洪沙都的所有者吉姆·帕帕斯（Jim Pappas）在15年内把这个企业建成夏威夷群岛上最大的建材供应商，其2005年的销售收入达到1.5亿美元，与2004年相比实现了两位数的增长。费伊回忆说，当时的问题是，“这个CEO经营企业时随心所欲，财务部门的运作毫无章法，全然没有应有的制度”。   

　　KPP招募了杜威·内撒理（Drew Neathery），费伊称之为“完美的纪律执行者”。内撒理在KPP投资的另一家公司工作过，是得到KPP信任的特使。在洪沙都，内撒理和KPP的信息技术专家切尔西·斯通纳（Chelsea Stoner）建立了必要的财务报告系统，使得高管们可以更灵活地管理公司的业务增长。他对所谓的仪表板矢量数据进行分类，让经理们对每天销售最好的产品以及利润情况有清晰的认识。   

　　加强控制给KPP带来了回报。费伊预计，2006年洪沙都的增长幅度会连续第4年达到两位数。他说，公司的利润率也增大了，更重要的是，该公司利息、税项、折旧和摊销前的利润在2004至2005年间增长了20%。