辉瑞:百年传承中的财务内控思路

发布日期:2014-05-26安越编辑/文本文由安越咨询原创或嘉宾授权,如需转载请注明出处

前言

美国《财富》杂志的统计数据显示,美国62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年。中国国家工商总局近日公布的一组数据显示,近5年退出中国市场的“夭折”企业平均寿命为6.09年,寿命在5年以内的接近六成。这些企业的陨落有各式各样的原因,很大程度上与风险管理与内控有关,不少企业忽视了内控的影响与作用,甚至认为企业规模不大没必要或者没到重视的程度,有些企业是倒在快速发展的道路上,企业没有风险预警的机制,遭遇大环境的问题或者人为地因素后,这些快速发展而坍台的企业成了其他企业家、管理者管理学上的案例。作为公司治理的重要内容,内控体系的建立和实施对很多企业来说,是个很难的事,不仅费时费力,而且短期内很难看到效益。然而内控之路虽漫长,却是企业要做成百年老店的必经之路。

辉瑞1848年成立,经历过2次世界大战以及至少1次的国家战争(美国独立战争),从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业逐步成长为一家具有高技术水准的全球著名的大型药品公司,有近170年的经营历史。这家百年的家族企业如何面对挑战和机遇?如何在非家族成员的管理下控制其中的风险,并保证企业目标的一致?如何在企业发展、经济危机或萧条前提前控制风险?此次安越有机会采访到辉瑞(中国)首席财务官苗天祥,他在辉瑞20年,用自己的经历见证并进一步延续了这家全球跨国大型集团的内控管理。

《基业长青》里有这样一段话:“再伟大的人都有离开的时候,如何让你的能力能更持久的造福人类才是最伟大的。拥有一个伟大的构想,或身为高瞻远瞩的魅力型领袖,好比是“报时”;建立一家公司,使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣,好比“造钟”。企业的长治久安,需要的是一种机制的运转,而不是一个人的强大能力。不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场,或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线;也不是领袖的人格特质,而是用建筑大师的方法,构建公司的组织特质。不是表现人格的魅力,不是满足个人的自尊或累积个人财富。

注重组织建设和制度化规范经营,是百年企业持续稳定发展的根本保障。百年企业都极有恒心地致力于公司在任何一位领袖身后、经历许多次产品生命周期后仍欣欣向荣。辉瑞的产品质量稳定、全球统一甚至获得竞争对手的认同,道德至上和良好的内控有关,其内部控制早就融入企业的制度,并相互穿插与制约。从财务角度,辉瑞的内控特色有以下几点:  

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