软件项目成本控制第一步:做预算

作者:lhtm来源:未知推荐讲师:陶文芸发表于:2010-05-13

  在做项目时,我们项目经理经常会被客户问到的一个问题就是“你帮我看看做这个事要花多少钱”。经验不足的项目经理或者是不知道怎么回答,或者就是小心翼翼的报一个数,然后的心虚的看着客户,碰到客户一砍价就投降了。

  滑头一点的项目经理可能会反问“你们计划拿多少钱来做这个事,我们看能做到什么程度”,有些客户可能会告诉你他们的预算,有些客户还是要你拿一个预算出来他们才能做预算,这就回到是先有鸡还是先有蛋的问题上来了。

  说实话,这真是一个不好回答的问题,你报高了,客户会觉得你不可靠,报低了,后期你会很被动,想把价格加上去都很难。所以无论如何都不要当场回答,最好的方式就是这样说“这样吧,我们回去好好研究一下你们的需求,迟点给你们一个答复”。

  回来之后,要做两件事,第一件事就是把客户的需求以结构化的方式描述出来,描写得越详细,越复杂越好,这是以后应对客户砍价,或者是让客户觉得物有所值的基础。为什么投标书要写得那么厚,就是这个道理。如果你不想写那么多,那么厚,又想让客户认可,有两个办法,一是在这篇需求文档中列出这个项目的难点,这些难点真的让客户觉得难了,他就会认可你的报价;二是列出你帮他考虑到的一些细节,这些细节如果让客户觉得你考虑得很周详,他也会认可,甚至会感动。吉利车的老板李书福有一句名言:“做车有什么难的,不就四个轮子加两个沙发嘛”。是啊,同样是四个轮子加两个沙发,宝马是捷达的几倍,就是因为它考虑了很多很多细节。

  第二件事,就是做预算。做预算有的凭感觉,参考以往做项目的经验,但这种方式不可靠,而且很难有一个让客户信服的根据,碰到客户砍价时也很难防守,或者你可能会解释得很好,让客户信服。但客户向他的上级汇报时,领导问起来,客户可能就没有你那么会忽悠领导了。因此最科学的方式就是仔细计算人月,我们做软件项目,最大的投入就是人力资源。在计算人月时,有些项目经理可能只把目光集中在开发那个阶段的投入,殊不知售前的投入,试用期间的投入,维护期的投入这些看起来好象零零散散,不值一提,但是一汇总起来就是一个很大的数字,有的甚至超过你在整个开发期间的集中投入,这有点像“长尾理论”中的那条长尾。

  在这里,我提供一个计算表格,供大家参考:

  

填表说明:

  1.本预算表是以人月的投入做为项目费用预算的依据。横轴是项目从策划开始的各个阶段,纵轴是各个项目开发中的各个角色,中间蓝色部分就是每个角色在各个阶段所需投入的人月数。

  2.做费用预算时,只需改变蓝色部分的数字即可,其它部分会自动进行计算

  3.“售前”阶段是指项目在签合同前所投入的人力;"开发"阶段是从项目启动开始到提供试用版这一阶段,包括做需求,设计,开发等工作;“试用至验收”阶段是指开发结束后,客户从试用,推广,培训到验收这一阶段,这一阶段时间比较难预计,可以估算为与“开发”阶段相同的时间;“维护期”指项目验收后一年的维护期,这一阶段在签合同时一般为免费,但我们估算费用时要算进去。

  4.1天=0.05人月,一周=0.25人月。

  至于这张表预算得是否准确,一要看做预算人的经验,二要看项目实施时项目经理的控制能力,做得好,这张表就是项目经理的控制基线。最重要的是,我们有了一个可攻可守的费用预算根据。客户砍价时,只要你估得不是太虚,对着这张表下重手还挺难。实际费用大大超过预算时,根据这张表分析在哪个角色,哪个阶段出了问题,这样向客户提交变更申请也有理有据。

  通过这张表,我们也可以看出,做软件项目,成本控制

 最重要的就在于时间,一个看起来赚钱的项目,项目经理控制得不好,做需求时拖了点时间,做开发时拖了点时间,验收时又拖了点时间,利润就这样拖没了。回头计算时还不知道问题在哪。因此,做软件项目要赚钱最重要的就一个字:快!

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