李嘉诚的成功范例与他的财务管控模式

作者:佚名来源:中国总会计师杂志推荐讲师:朱京苹发表于:2010-04-27

大家留心观察一下,你身边的企业总经理是什么出身呢?不难发现国内很多企业的高管往往是业务出身,高科技行业很多是技术出身,当然也会有搞市场,搞生产出身的总经理。然而也有越来越多的企业的总经理是从CFO转变过来的。老板不但要懂业务,更要懂财务,李嘉诚也是如是说。

       “总经理不懂财务,如同盲人摸象”

  “我年轻的时候,最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书,表面上挺沉闷,但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言,管理人员对会计知识的把持和尊重,是最基本的元素。”
      ——李嘉诚

  多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西:既不知道它有多重要,也不想过多地去触碰它。但有些人却始终很在意集团管控的问题,后来他们的公司变成了和记黄埔,变成壳牌石油和IBM。这些知名公司所处行业有着天壤之别,但它们的成功都少不了强有力的集团管控。

  一、财务控制型——老超人的和记黄埔

  这种模式可以形象地表述为“有头脑,没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团,员工超过18万人,在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店,零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。

  如此庞杂的一个集团,李嘉诚选择了财务为主的管控模式。总的来说,和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心,李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。

  二、战略控制型——大多数集团公司的选择

  目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式,壳牌石油是其中最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四,年利润高达200多亿美元。

  在壳牌石油集团中,为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化,对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是,壳牌石油的集团总部很小,工作主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

  三、运营控制型——随需应变的IBM

  采用运营控制型管控模式的企业集团,往往对集团资源采取高度的集中控制和管理,以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务,总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

  IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由IBM总部进行集权管理,计划均由总部制定,下属单位则只负责保障实施。

  GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员,并成就了GE的今天。

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